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COVER STORY
CEO PROFILE
■ 출생 : 1943년 7월 13일
■ 학력
1960년~1966년 연세대학교 공과대학 화학공학과 졸업(화학공학 학사)
1966년~1968년 미국 위스콘신대학교 대학원 졸업(화학공학 석사)
1968년~1971년 미국 위스콘신대학교 대학원 졸업(화학공학 박사)
■ 주요경력
1971년~1973년 미국 쉐브론 연구원
1973년 GS칼텍스 주식회사 입사
1973년~1978년 GS칼텍스 주식회사 사장 보좌역
1978년~1981년 GS칼텍스 주식회사 상무, 부공장장
1981년~1984년 GS칼텍스 주식회사 상무, 기획·기술·건설담당
1984년~1987년 GS칼텍스 주식회사 부사장, 종합기획·원유·수급담당
1987년~1991년 GS칼텍스 주식회사 부사장, 기획·생산담당
1991년~1993년 GS칼텍스 주식회사 사장대우 수석부사장
1994년~1997년 GS칼텍스 주식회사 대표이사 사장
1998년~2002년 GS칼텍스 주식회사 대표이사 부회장
2003년~현재 GS칼텍스 주식회사 대표이사 회장
아시아 초일류 '종합에너지 서비스 리더’지향
-허동수 GS칼텍스 회장
허동수 GS칼텍스 회장은 자타가 공인하는 ‘에너지 리더’로 통한다. 그는 학부와 석·박사 과정 모두 화학공학을 전공한데다 에너지를 평생의 업으로 삼아 국내 대표 에너지 기업인 GS칼텍스의 CEO를 맡고 있다. 허동수 회장은 지난해 창립 40주년을 맞이해 아시아에서 가장 수익성이 높은 ‘종합에너지 서비스 리더’라는 명확한 비전을 제시했다. 그는 이러한 비전을 달성하기 위해 모든 임직원이 자부심과 책임감을 가지고 힘찬 미래를 함께 만들어 나가자고 강조했다. 허동수 회장에게서 올해의 경영전략과 GS칼텍스를 이끌 인재확보와 육성부문에 대해 들어 보았다.
국내 대표 에너지 전문기업 CEO 허동수 회장
“우리 회사에서 일할 인재는 내 손으로 뽑는다”
GS칼텍스의 비전 달성을 위한 기본 자산은 ‘인재’
<‘획기적 가치 창출’과 ‘무재해 사업장 실현’이 경영목표 >
허동수 회장은 “지난해 창사 이래 최대 프로젝트인 No.2 HOU를 조기에 성공적으로 상업가동하고, 단일규모 세계 최대의 방향족 생산능력을 갖추는 등 규모와 경쟁력 측면 모두를 한 층 업그레이드했다”며 “올해는 종합에너지 서비스 리더라는 확고한 비전을 가진 GS칼텍스에게 무척 중요하다”고 말했다.
HOU란 Heavy Oil Upgrade의 약자로 고유황 중질유인 벙커C유를 감압 증류과정을 거쳐 수소첨가 분해 탈황과정을 거쳐 등유, 경유를 비롯한 경질유분과 고급 윤활기유를 생산하는 고도화 시설을 말한다. 올해도 약 3조원의 대규모 투자를 통해 No.3 HOU의 건설을 적극적으로 추진하고 있는 GS칼텍스는 유전개발과 신재생에너지개발, 그리고 해외사업 등 에너지 분야 전반에 있어 가시적인 성과를 창출하기 위해 최선의 노력을 다할 계획이다.
허동수 회장은 이를 실현하기 위해 올해 경영목표를 ‘획기적 가치 창출’과 ‘무재해 사업장 실현’으로 설정하고, 전 임직원이 역량을 결집해 목표를 달성할 것이라고 힘주어 말했다. 또 그는 ‘무재해 사업장 실현’을 통해 설비 안전 및 신뢰성을 확보한 바탕에서 ‘획기적 가치 창출’이라는 도전적인 목표를 달성해 궁극적으로 ‘아시아에서 가장 수익성 높은 종합에너지 서비스 리더‘라는 비전을 향해 한 걸음 더 나아갈 것이라고 말했다.
“최근 기업을 둘러싼 대내외적인 환경이 급격히 변화되고 있는 것이 사실입니다. 하지만 구성원 모두가 주어진 환경에 적응하려는 노력과 함께 보다 적극적으로 환경을 변화시켜 나가려는 도전을 계속한다면 올해 경영목표는 물론 우리가 정한 궁극적인 목표 또한 이룰 수 있다고 확신합니다.”
<구성원의 역량강화가 곧 회사의 경쟁력과 직결>
전사적 경영목표를 달성하기 위해 HR분야에서도 중점적으로 추진할 구체적 과제가 또 올랐다. 먼저 HOU 관련 프로젝트의 성공을 위해 HR측면에서 구성원들의 역량 강화에 초점을 맞춘다는 것. 지난해 No.2 HOU의 성공적인 가동을 바탕으로 안정적인 운전이 되기 위해서 무엇보다 구성원들의 역량이 매우 중요하다고 판단, 이를 위해 엔지니어 및 현장 생산기술직들의 역량을 높이기 위한 체계적인 교육·육성체계를 수립하고 올해는 이의 실행에 최선을 다한다는 전략이다. 또한 새로 시작되는 No.3 HOU 프로젝트에도 역량 있는 인재들이 필요해 전문인력 확보에도 최선을 다할 예정이다.
둘째, 회사에서 추진하고 있는 신에너지 및 자원개발 분야를 비롯한 각 전문분야별로 필요한 우수한 전문인재를 확보·육성하기 위해 전문직에 대한 별도의 HR체계를 수립하여 탁월한 성과를 창출할 수 있는 기반을 제공하고, 성과에 상응한 보상이 이루어지도록 할 계획이다.
셋째, 구성원들의 리더십 함양과 전파를 활성화할 계획이다. 현재 GS칼텍스는 전 구성원들이 업무를 수행함에 있어 항상 기준으로 삼아야 할 부분들을 체계화 한 ‘에너지 리더십 모델’을 설정·운영하고 있다. ‘신뢰·유연·도전·탁월’이라는 4가지 조직가치와 ‘비전제시·전략적 사고·변화주도·실행력’이라는 전략적 측면으로 구성된 에너지 리더십 모델은 단순히 조직장들만이 보유하고 발휘해야 하는 것이 아니라 전 구성원들이 갖추어야 할 부분이다.
이러한 리더십 모델을 매년 실시하는 모범사원 선발과 연계하고 회사 내부 컨설팅 시 리더십 모델을 바탕으로 실시하도록 하여 에너지 리더십 모델이 내재화 되도록 노력을 기울일 계획이다.
넷째, ‘우수인재에 대한 전략적 CDP’에 드라이브를 건 부분. 현재 우수인재에 대한 CDP는 대부분의 구성원들을 대상으로 하는 일반적인 직무순환과는 달리 차세대 리더로 성장할 잠재력을 갖춘 소수인재들을 대리·과장계층에서 미리 선발하고, 이들이 더 큰 시야와 다양한 업무경험을 할 수 있도록 다른 사업영역으로 1~2년씩 의도적이고 계획적인 직무기회를 부여하고 있다.
< GS칼텍스의 비전 달성을 위한 기본자산은 ‘인재’>
허동수 회장은 지난해 우수인재 확보와 육성에 부단한 노력을 기울였다고 말했다. 특히 No.2 HOU를 성공적으로 완공하여 가동에 들어가고, 한 단계 더 나아가 No.3 HOU 프로젝트도 조기에 추진하게 됨에 따라 엔지니어 계층과 직접 운전에 필요한 생산기술직 사원들도 대규모로 충원해야 할 필요성이 있었다는 것.
“물론 대규모로 인력 충원이 이루어질 경우 자칫 인력의 퀄러티가 낮아질 수 있는 개연성이 있겠지만 이 문제를 해결하기 위해 많은 노력들을 기울였어요. 먼저 인재들의 Pool을 키우고자 노력했는데 온·오프라인을 통한 다양한 홍보활동을 전개하여 우수하고 다양한 인재들이 회사에 지원할 수 있도록 유도했습니다. 또 여러 차례에 걸쳐 분산하여 인력을 충원하면서 한번 탈락한 사람들도 다음 충원 시에 대상자 Pool이 될 수 있도록 지속적인 관리 활동을 전개하였습니다. 이외에 임직원 추천제도를 실행하여 사내외의 다양한 인적 네트워크를 활용했습니다.”
GS칼텍스는 비전 달성을 위한 기본자산을 ‘인재’라고 여기고 있다. 이에 따라 ‘신뢰, 유연, 도전, 탁월이라는 조직가치를 바탕으로 전략적 사고와 실행을 통해 탁월한 성과를 창출하는 사람’을 GS칼텍스의 인재상으로 정립했다. 특히 지난 2005년에는 회사의 인재상을 구체화한 새로운 에너지리더십 모델을 확정하여 전 직원들과 공유하고 있다.
허동수 회장은 “인재상에 부합하는 다양한 인재를 선발하기 위해 서류전형에서 최종면접에 이르기까지 다양한 Tool을 통해 채용 면접평가를 실시한다”며 “서류전형 단계에서 사회에서 다양한 경험을 한 지원자를 우대하는 제도를 운영한다”고 설명했다. GS칼텍스는 이 제도를 통해 마라톤 완주 등 자신의 한계를 극복한 사람은 물론, 큰 규모의 단체에서 리더십을 발휘한 지원자, SCI(Science Citation Index)급 저널에 논문을 게재 또는 특허를 취득하는 등 창의력 및 전문성을 발휘한 지원자, 슈퍼모델대회나 대학가요제 등을 통해 예능방면에서 특기를 보인 지원자들이 서류전형을 통과해 최종합격으로 이어지는 사례가 증가하고 있다.
다음으로 인·적성검사인 조직가치부합도 검사를 통해 회사의 조직가치와 지원자가 얼마나 잘 부합하는지를 측정한다. 종합직무역량 검사에서는 직무를 수행하기 위한 기본적인 지적 능력을 테스트한다. GS칼텍스의 1차 면접은 공통역량 및 직무역량을 갖춘 인재선발에 초점이 맞춰져 있는데, 개별 지원자에게 많은 시간을 할애하여 다양한 Tool을 통해 선발하는 것이 특징이라 할 수 있다.
1차 면접은 개별로 이루어지는 프리젠테이션 면접 및 역량면접 그리고 집단상황 하에서 역량을 측정하는 집단토론이라는 3가지 Tool로 평가가 이뤄진다. 각 단계별로 팀장급을 기준으로 임원급까지 면접위원으로 참여한다. 그리고 최종면접에는 CEO를 비롯한 최고경영층들이 면접위원으로 참석하게 되는데 지원자 개개인의 직무역량보다는 거시적 측면에서 회사 비전과의 적합성 여부를 면접과정에서 주로 평가하고 있다.
이러한 단계를 거쳐 입사한 신입사원은 조기전략화를 위해 2년에 걸쳐 집중적으로 육성되고 있다. 우선, 신입사원 입문교육과정은 회사의 비즈니스와 산업현장을 이해하고 체험하기 위한 GS칼텍스 비즈니스의 이해, GS칼텍스인으로서의 가치를 내재화하고 새로운 출발의 자신감을 가지기 위한 조직가치 내재화, GS칼텍스인으로 필요한 기본적인 업무수행 역량을 습득하기 위한 업무수행 기본역량을 주요 교육내용으로 하여 총 5주간 입문교육과정이 진행된다.
또한 신입사원에 대한 조직적응력 향상과 조기 전력화를 위하여 멘토링 프로그램을 운영하고 있다. 특히 생산 및 영업 일선에 대한 이해 및 현장 감각을 고취하고 현장 근무경험을 토대로 고객지향·현장지향적 사고를 가진 인재를 육성하기 위해 GS칼텍스에 입사하는 모든 신입사원들은 전공별 특성을 살려 생산 및 영업현장 근무를 최장 1년까지 의무적으로 실시하고 있다.
<성과에 대한 철저한 평가 통해 보상 받아해>
GS칼텍스는 대졸 사원을 대상으로 연봉제를 실시하고 있다. 특히 매년 개개인의 성과를 정확하게 평가하고, 그 결과에 따라 합리적으로 연봉을 차등 인상함으로써 구성원들이 성과에 매진할 수 있도록 하고 있다.
“이는 모든 구성원들이 회사의 성과향상을 위해 최선의 노력을 다하고 그 결과에 대해 철저히 평가 받고 이에 상응하는 보상을 받을 수 있어야 한다는 회사의 기본적인 성과관리 철학을 반영한 것입니다. 이러한 기반 하에 GS칼텍스의 연봉제는 몇 가지 특징을 가지고 있습니다. 먼저, 누적적으로 반영되는 기본연봉 외에 매년 비누적적으로 Zero Base에서 지급수준을 결정하는 업적급을 부가적으로 운영함으로써 보상체계의 유연성을 높이고 있습니다. 둘째, 단기성과에 대한 평가 결과뿐만 아니라 조직 내에서의 개인의 역할도 연봉조정 시 감안될 수 있도록 했습니다. 이는 자칫 지나치게 단기적인 측면으로 흐를 수 있는 연봉제의 단점을 보완할 수 있도록 했으며, 우수인재에 대해 유연하게 연봉을 부여할 수 있도록 하고 있습니다.”
아울러 매년 회사의 성과에 따라 별도로 성과급이 지급되고 있다. 이는 성과 창출에 기여한 구성원 모두가 공동의 목표를 달성하기 위해 최선을 다했다는 것에 대한 상호간의 인정과 새로운 목표 달성의 의지를 다지는 것이다. 임원들의 경우 각 직위별로 책정되어 있는 연봉 체계를 기본으로 한다. 이에 더해 각 임원이 담당하고 있는 직무의 가치를 평가하여 그 가치에 따라 각 개인별로 다른 역할급을 적용 받도록 함으로써 실질적인 회사의 성과창출에 기여하는 정도에 따라 연봉 수준이 달라지도록 되어 있다. 또한 회사 전체의 성과 및 개인의 평가와 연동된 성과급 제도를 운영하고 있는데, 1년 단위로 운영되는 단기 성과급과 3년 단위로 운영되는 장기 성과급으로 나누어 장·단기적인 측면을 모두 고려하고 있다.
<에너지리더십센터에서 개인별 육성계획을 진행>
앞서 말한바와 같이 GS칼텍스는 우수인재를 확보하기 위해 다양한 채널들을 활용하고 있다. 기존의 정기공채 이외에도 2005년부터 검증된 우수인재를 조기에 확보하고자 하계 인턴십 제도를 도입했다. 이 제도를 통해 신규 입사자들의 입사 후 빠른 조직적응 및 직무이해, 사전에 회사와 본인에 대한 검증을 통해 회사선택의 갈등 감소 및 조기퇴사 방지 등의 효과를 가져와 회사와 입사자 모두에게 Win-Win인 제도로 평가하고 있다. 또 2006년부터 연료전지와 신재생에너지 분야에 산학장학생제도를 도입하여 R&D분야의 우수인재를 선점하기 위한 노력을 하고 있다.
GS칼텍스는 정유업계에서는 이례적으로 우수 여성인력을 채용을 지속적으로 확대할뿐 아니라, 우수 경력사원 Pool 확보를 위해서도 노력을 아끼지 않고 있다. 이는 신규추진사업 및 홍보·마케팅 등의 분야에서 지속적인 우수인력 확보가 필요하다는 인식과 함께 인력의 다양성을 확대함으로써 획기적 가치 창출을 위한 바탕을 마련하고 조직에 창의성과 도전의식을 주기 위해서이다. 또 우수인재 유치를 위해 ‘구성원에게 최고의 가치와 자부심을 주는 회사’라는 EVP(Employee Value Proposition)를 새롭게 정립하여 구성원에게 성과에 상응하는 최고의 대우(Great Reward)와 최고의 성장기회 (Great Growth Opportunity) 그리고 최고의 근무환경 조성(Great Corporate Culture)을 약속하고 있다.
Right People를 확보하기 위해 GS칼텍스는 채용·선발과정에서 다양한 선발방법을 활용하고 있다. 서류전형 단계부터 최종 면접 단계까지 프리젠테이션, 집단 토론 등의 Tool을 활용하고, 특히 취업 예비생들을 대상으로 여름방학 기간 동안 인턴십 프로그램을 도입하여 향후 정식 채용에 필요한 사전 검증 과정으로 활용하고 있다. 또 올해부터 역사시험도 도입하여 선발 Tool을 더욱 강화할 계획이다.
허동수 회장은 “우수인재 육성은 대상 개개인에 대한 철저한 분석을 통한 명확한 육성 목표 수립에서 시작된다고 본다”며 “대상자가 어떠한 직무 경력과 적성을 가지고 있으며, 조직이 향후 어떤 방향으로 이 사람을 쓰고자 하는지에 대해 정확히 파악해야만 제대로 된 육성이 가능하다”고 강조한다. GS칼텍스는 경력개발 대상자에 대한 심층 분석과 효과적인 운영을 위해 인사 부문 내에 에너지리더십센터를 운영하고 있다.
“에너지리더십센터에서는 우수 고과자 및 조직장 후보자, 또는 전략적 육성이 필요하다고 판단된 사람들을 중심으로 우수인재 pool을 구성하고, 이러한 인재들에 대해 다면평가, 직무 및 성격 분석, Focus Group Interview 등의 방식을 통해 종합적인 진단을 진행하여 개인별 육성 계획을 도출하게 됩니다. 개인별 육성 계획에 따라 추천 외부 교육, 상사의 멘토링·코칭 등의 기본 육성 방향이 제시되고, 또한 분석 결과 직무 순환이나 장기 연수 등 별도 프로그램을 통한 육성이 필요하다고 판단된 경우에는 별도 심사를 통해최종 대상자를 확정하게 됩니다.”
특히 해외 장기 연수의 경우 미국 MBA과정, Asia 지역 MBA 과정, 국내 MBA과정 등 학위 과정뿐 아니라 쉐브론 인턴십 프로그램, 중국 지역 전문가 과정 등 개인 역량 육성에 도움을 줄 수 있는 실질적이고 다양한 과정을 통해 역량육성을 지원하고 있다. 또 Assessment & Development Center 제도를 운영하여, 회사의 Succession Plan에 따라 선발·육성되고 있는 각 직책별 후보자 중 특히 우수 팀장 후보자 일부에 대해 ADC를 운영하고 있다. ADC를 통해 심층적으로 개인의 역량과 자질을 진단하고, 이를 바탕으로 체계적인 육성활동을 전개한다는 전략이다.
<인재경영에 지대한 관심과 투자를 아끼지 않는 CEO>
허동수 회장은 GS칼텍스의 핵심경쟁력은 ‘사람’이라 할 정도로 인재에 대해 강한 애정을 보이기로 유명하다. 실제 GS칼텍스는 정유업계 뿐 아니라 재계 전반을 놓고 봐도 회사의 인적자원을 가장 잘 키우고 관리하는 회사로 손꼽힌다.
“평소 저는 ‘인재야말로 GS칼텍스의 경쟁우위의 진정한 원천’이라는 생각을 가지고 있습니다. 이러한 생각은 CEO인 제가 솔선수범해 인재확보 및 육성을 위해 적극적인 지원과 조언을 아끼지 않고자 노력하고 있습니다. 특히 회사의 대졸신입·경력 채용의 최종면접 시 모든 과정에 직접 참석하는 것을 원칙으로 삼고 있습니다. 업무상 해외출장이 있는 경우에도 가능하면 일정을 조정해서라도 ‘우리 회사에서 일할 인재는 내 손으로 뽑는다’라는 원칙을 반드시 지켜 나갈 생각입니다.”
지난해 연말 허동수 회장은 신입사원을 뽑을 때 역사시험을 치르도록 하라고 지시했다. 허동수 회장이 역사를 들고 일어선 계기는 최근 젊은이들이 우리 역사를 너무 모른다고 생각하기 때문이다. 한국사는 모르면서 영어 점수 몇 점 올리려고 기를 쓰고 공부하는 것은 잘못됐다는 것이다. 그는 “외국에서 사업을 하다 보니 국가적 정체성이 없는 사람은 사업도 제대로 못 하더라”면서 “미국이나 중국 기업인들을 만나 보면 자기 역사에 대한 정확한 지식을 갖고 있어 감탄할 때가 많다”고 말했다. 이러한 맥락에서 올해부터 회사의 채용 전형 과정에 지원자의 역사적 소양 및 가치관을 점검하여, 국가적 정체성과 기본 소양을 바탕으로 한 도전적이고 실천적인 인재들을 입사시킬 것이라고 강조했다.
“저는 해당 분야의 직무 전문성을 가진 인재와 지속적인 개선과 혁신의지를 지닌 창의적 인재, 강하고 끈기있는 도전적 인재를 선호합니다. 여기에 요즘 구성원들에게 가장 강조하고 있는 부분이 도전과 실행력 부분입니다. 실질적인 성과 창출과 직결되는 부분이 바로 도전과 실행력이라고 보기 때문입니다.”
인재육성을 비용이 아닌 투자라고 힘주어 말하는 허동수 회장. 그는 신입사원 교육 및 각 교육과정에 직접 참여하여 경영철학과 리더십을 구성원들에게 전파하고 있다. CEO의 강력한 인재육성에 대한 의지에 따라 GS칼텍스는 에너지 리더십 모델을 근간으로 하는 조직가치의 실천과 우수인재 육성 및 공통역량과 전문성 강화를 위한 교육체계를 구비하여, 연간 240억 원을 인재육성에 투자하고 있으며 1인당 연간 평균 14일의 교육 기회를 제공하고 있다.
<일과 삶의 균형을 앞서 실천, 지속 가능한 발전 추구할 것>
허동수 회장은 소수의 우수인재에 대해서는 전략적 CDP제도를 도입하여 시행하고 있다고 설명했다. 현재 GS칼텍스는 사업 단위별로 (본부제) 조직이 구성되어 있다. 각 본부에 소속된 개인은 기본적으로 해당 본부의 업무 중심으로 직무 경력을 쌓아 가는 것이 일반적이다. 이에 반면 우수인재를 대상으로 각 조직이 연관성을 가지고 있는 에너지 산업의 특성상 전략적으로 타 본부에서의 비즈니스 관점을 경험하게 함으로써 전사적 시각을 가진 미래 경영자를 육성하고 있다. 구성원들의 일과 삶의 균형(WLB : Work Life Ba-lance)이 기업문화의 화두로 떠 오르면서 GS칼텍스는 다양한 WLB 프로그램도 운영하고 있다. 이 중 구성원 상담제도는 업무 또는 개인적 고충 상담을 통해 스스로 해결할 수 있도록 지원하는 것으로써, 구성원과 구성원 가족이 고민하는 주제에 가장 적합한 외부 전문가를 통해 상담을 받도록 하여 심리적 안정과 해결방안을 지원함으로써 일과 삶의 균형을 이루도록 도움을 주고 있다.
또 휴가제도를 운영함으로써 구성원들이 자신의 휴가일에 충분한 휴식을 취하고 리프레쉬가 될 수 있도록 하기 위해 일정기간 이상을 연속적으로 휴가사용을 하는 리프레쉬 휴가제도를 도입하고 있다. 아울러 월 고정 요일 휴가제도를 운영하여 회사의 휴양소 우선 제공 등의 장점을 부여하고 있다. 또한 회사는 콘도, 휴양소 등 각종 휴양시설의 운영, 임직원 가족에 대한 회사 초청 프로그램, 각동 동호회 지원을 통해 취미활동을 장려하여 구성원과 가족들이 여가선용을 할 수 있는 복리후생 제도를 운영함으로써 ‘일과 삶의 조화’라는 가치를 실천하고 있다.
허동수 회장은 “GS칼텍스의 전 임직원은 ‘종합에너지 서비스리더’라는 비전을 공유하고 있다”며 “GS칼텍스의 CEO로서 무엇보다 비전 달성을 통해 회사를 아시아 초일류 에너지 기업으로 발전시켜 나가는 것이 최대 목표”라고 강조했다. 또한 균형 있는 경제의 성장과 더불어 사회의 발전 그리고 환경의 보존을 이루어 지속 가능한 발전을 추구하는 기업을 만들 것이라고 말했다. 덧붙여 지속가능경영의 근본에는 회사를 구성하는 주주와 구성원 등 이해관계자의 만족이 바탕이 되어야 한다고 말했다.
“올 한해 미래 에너지 개발에서도 선도적 역할을 담당하는 GS칼텍스를 만들어 나갈 것입니다. 인류가 존속하는 한 에너지 사용을 멈출 수는 없습니다. 따라서 현재 사용하고 있는 석탄이나 석유 등의 에너지원을 효율적으로 사용하려는 노력과 함께 다음 세대가 사용할 에너지원을 개발해 미래를 대비하려는 노력을 게을리하지 말아야 합니다. GS칼텍스는 미래 에너지 개발에도 적극 투자하여 지속 성장을 이루어 갈 것입니다.”
“평소 저는 ‘인재야말로 GS칼텍스의 경쟁우위의 진정한 원천’이라는 생각을 가지고 있습니다. 이를 위해 CEO인 제가 솔선수범하고자 인재 확보 및 육성을 위해 적극적인 지원과 조언을 아끼지 않고 있습니다. 특히 회사의 대졸신입·경력 채용의 최종면접 시 모든 과정에 CEO인 제가 참석하는 것을 원칙으로 하고 있습니다. 또 업무상 해외출장이 있는 경우 가능하면 일정을 조정해서라도‘우리 회사에서 일할 인재는 내 손으로 뽑는다’라는 원칙을 반드시 지키고 있습니다.”
■ 글 _ 박한식 기자 hansik@incruit.com
자료출처 : 인재경영 2008년 03월
<저 작 권 자(c)인 크 루 트. 무 단 전 재-재 배 포 금 지.>
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