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COVER STORY
최상의 역량으로 최고의 인사컨설팅 서비스를 펼치겠다
당당한 토종 브랜드···전방위적인 HR 전 영역을 아우르는 사업영역
“이제 HR의 역할은 더 이상 인사운영에 한정되는 것이 아니라, 조직의 비전과 CEO의 사람에 대한 철학을 명확하게 파악해 개별 이슈 방안에 대한 조언자의 역할을 수행해야 한다.”
오승훈 Insight Group 대표는 이를 위해 다른 회사의 무분별한 벤치마킹은 더 이상 의미가 없으며, 해당 기업의 독특한 이슈를 발굴하고 그에 맞는 제도와 운영을 준비하는 것이 중요하다고 강조했다. 당당히 토종 브랜드인 HR 컨설팅펌인 Insight Group를 설립해 전방위으로 HR 영역에서 사업을 펼치고 있는 오승훈 Insight Group 대표를 만나 이야기를 들어 봤다. 다음은 그와의 일문일답.
[Insight Group의 주요 HR사업과 함께 그 동안의 가시적인 성과에 대해 말해 달라.]
현재 Insight Group은 인사관리 컨설팅, 교육훈련 컨설팅, 교육훈련 아웃소싱, 어세스먼트 등을 수행하고 있다. 이 중에 우리가 가장 잘하는 분야이자 많이 알려진 분야가 인사관리 컨설팅 분야이다. 이 분야는 이미 시장 내에서 평판을 굳혔다고 자부하고 있다. 하지만 여전히 고객의 문제를 해결하는 수준에 머물러 있다고 본다. 이 때문에 향후 3년 내에 새로운 제안을 기업에 던지고자 컨설턴트들이 고민하고 있다. 이를 위해 VRC(Virtual R&D Center)를 운영하면서 지금 당면하고 있고 향후 5년-10년 내에 도래할 우리나라의 사람관리 이슈와 그 해답을 제시하고자 한다.
예를 들면 고령화(Aging) 이슈에 따른 성과수준의 유지방안을 포괄적인 시각으로 고민하는 것이 그것이다. 이는 조직이 성장하기 위해서는 적절한 조직구조와 직무구조, 인력구조를 유지해야 함과 동시에 고용관계의 유형과 생산성 수준 등이 종합적으로 고려되어야 하는 영역이다. 또한 이슈 및 해결의 주체가 개별 조직단위와 산업 조직단위 나아가 노동부 차원의 개입이 필요하다. 물론 거시적인 해결방안도 중요하지만 산업별, 기업별 이슈에 대한 체계적인 고민이 필요하다. 하지만 이것은 단지 하나의 예에 불과하다. 점차 증가하는 작업장 내의 성별 다양성, 고용형태별 다양성을 고려한 성과수준의 유지문제 등 인사관리에 종사하는 전문가들이 미리 고민하고 대안을 가져야 한다고 생각한다.
과거 IMF 이후 인사관리를 자문할 수 있는 기관이나 전문가가 많지 않아서 사회적 비용과 개별 기업차원의 비용이 낭비된 것을 기억하고 있다. 선제적인 고민해결, 예방적인 인사정책 등에 대한 방향제시를 위한 HR Think Tank를 준비하는 것이 인사관리 컨설팅 부문의 주요 과제이다.
또한 교육훈련 부문의 경우 아주 장기적인 생각을 갖고 있어서 단기적으로 그 비전에 맞게 차분하게 준비하고 있다. 다만 올해는 기존 고객을 대상으로 교육관련 아웃소싱에 주력할 예정이며 특히 교육과정을 유통하는 것을 지향하고 있다. 이와 더불어 작년부터 준비한 우편원격훈련, 독서통신에 대한 투자를 적극적으로 해나갈 생각이다. 특히 컨설팅기능과 같이 우편원격훈련을 수행하는 업체가 없어 우리는 이런 장점을 활용해 서비스의 수준을 높이고 있다.
예를 들어 성과관리과정 같은 경우 회사의 인사제도에 대한 깊은 이해를 바탕으로 특강 및 KPI review 워크숍까지도 하나의 연결된 서비스로 제공하고 있다. 물론 고객의 반응도 아주 뜨겁다. 이뿐 아니라 올해 추가적으로 인재파견, 아웃소싱, 헤드헌팅 서비스를 하고 있다. 기존 고객의 권유로 작년부터 준비해 올해 서비스를 시작했다. 이 서비스의 핵심은 Right People을 골라내고 채용하는 것, 고객사를 위해 성과를 낼 수 있도록 동기 부여하는 것, 그리고 최적의 비용과 적절한 수수료의 책정이라고 보고 있다. 앞의 두 부분은 우리만큼 잘 할 수 있는 업체는 없다고 본다. 또한, 대부분의 서비스를 우리 고객사에서 시작하게 해 기존 인사제도 컨설팅의 사후관리도 가능하고 전면적인 사람관리서비스를 제공할 수 있어서 우리에게도 매력적일 뿐만이 아니라 고객에게도 훨씬 가치가 있을 것으로 보고 있다.
[최근 주요 고객사들에서 HR 부문 중 어떠한 부문에서 요청이 발생하고 있는지 궁금하다.]
이제는 더 이상 유행이 존재하지 않는 것 같다. 기업별로 다양한 내용의 요구와 큰 폭을 가진 요구 수준으로 의뢰가 들어오고 있다. 가령, EOS(구성원 의식 조사)의 예를 보면 그룹 및 계열사의 조직가치의 내재화 정도를 측정하고 이를 리더십 진단과 연계분석하고 다음 해의 과제발굴을 위한 작업을 요청하는 회사가 있다. 우리도 온라인 EOS서비스를 운영하고 있다. 이 서비스를 이용해 표준화된 수준에서의 타사 및 과거데이터와의 비교까지 큰폭의 차이를 요청하고 있다. 인사제도·조직구조 관련된 것도 비슷한 추세를 보이고 있다.
하지만 인사제도처럼 딱딱한 제도의 설계 관련된 요청은 일정하게 있는 반면, 최근에 눈에 띄는 흐름은 조직가치의 내재화 정도를 측정하거나 조직문화개선과 조직활성화라는 주제, 즉 조직단위의 포괄적인 해결방안을 모색하는 노력이 점차 증가하고 있다. 다시 말해 기업의 철학이나 이념, 비전 등이 조직성과 향상을 효과적으로 설명하고 있는지에 대한 점검 노력이 증가하는 추세라고 본다.
또 다른 흐름은 제도 운영에 대한 고민에 대한 요청이 많다. 예를 들어 과거에는 핵심인재 관리방안에 대한 요청이 많았다면, 최근에는 핵심인재를 어떻게 인식하고 선발할 것인가라는 내용으로 바뀌고 있다. 또, 평가제도를 수립해 역량과 업적지표 도출에 관한 요청이 과거의 사항이라면, 최근에는 업적지표를 팀과 개인에게 적용하기 위한 실무적인 접근방안이나 평가 척도의 조정 등과 관련된 사항들로 바뀌고 있다고 볼 수 있다.
[그렇다면, Insight Group의 최대강점은 무엇인가.]
두 가지로 요약할 수 있다. 탁월한 구성원과 팀워크, 그리고 총체적인 시각에서의 서비스제공 가능성이다. 우선 구성원의 탁월성이다. 다른 회사는 브랜드를 팔지만 우리는 탁월성을 판매한다. 사실 우리는 로컬 브랜드이기 때문에 브랜드자체의 매력은 약하다. 하지만 우리를 경험한 고객들의 하나 같은 이야기는 구성원의 통찰력, 명석한 두뇌, 잘하고자 하는 열정이 있다고 이야기 한다.
이를 위해서 컨설턴트의 채용도 무척 신중하게 하고 있다. 신입의 경우, 일정 기간의 보조요원으로 일을 하다가 능력과 의지가 되는 경우에 한해 입사 제안을 한다. 경력직의 경우 다양한 평판조회를 통해 채용을 한다. 특히 경력직의 경우에는 우리 구성원과의 조화가능성에 무척 신경을 쓴다. 탁월성을 이루기 위해선 개인의 탁월성 이외에 팀웍이 매우 중요하기 때문이다. 설령, 일을 잘하더라도 구성원과의 조화가 어려울 것으로 판단되면 채용을 하지 않는 것을 방침으로 삼고 있다.
둘째는 총체적인 시각에서의 서비스 제공이다. 앞서 말한 것처럼 우리는 인사조직 컨설팅, 교육아웃소싱, 어세스먼트, 인재파견·헤드헌팅 서비스를 한다. 이는 고객이 요구하는 사항에 대해 인사부서에서 일어나는 과제들을 고객관리자가 일관된 서비스를 제공할 수 있는 것을 말한다. 아직은 10개사 미만이지만 점차 고객이 증가하고 있다. 앞으로 컨설팅 프로젝트를 하고 그 이후에 독서통신을 포함한 교육 아웃소싱 서비스가 이뤄지면서 동시에 인재파견·헤드헌팅이 하나의 흐름으로 이어지는 모습이 우리가 꿈꾸는 모습이다. 동일한 교육과정이나 강사여도 고객사와 잘 어울리는 사람이 있고 그렇지 못한 교육이 있다. 고객에 대한 기본 정보와 교육목적이라는 맥락을 잘 이해하고 있는가의 여부가 과학적인 아웃소싱과 아니 것의 차이를 나눈다고 본다.
우리와 한번 인연을 맺은 고객은 최소한 10년은 같이 가야 한다고 우리 IGer(우리 스스로를 이렇게 부른다)들은 공유하고 있다. 바로 이것이 개인과 팀웍의 탁월성과 더불어 총체적이고 전면적인 HR Service를 가능하게 하는 Insight Group의 장점이라고 본다.
[외부 인사컨설팅 프로젝트 진행시 어디에 주안점을 두는지 궁금하다.]
우리는 기존의 컨설팅 방식의 가장 큰 문제점이었던 실행력이 떨어지는 형식적 컨설팅 결과 보고서의 한계를 극복해, 고객이 장기적인 방향성을 세우고 지속적으로 문제를 해결해 나갈 수 있는 인사조직 체질 개선에 초점을 맞추고 있다. 이를 통해 고객과 지속적인 상생관계를 유지하기 위해 힘쓴다. 또한 전통적 인사관리 프랙티스 설계의 관점을 탈피해, 개별 기업들의 조직 내 제도적 이슈와 운영적 측면까지 고려한 조직의 상황과 맥락에 적합한 제도를 구축하기 위해 항상 새로운 시각으로 조직을 보고 있다.
이와 더불어 다양한 서비스 라인업을 기반으로 실제 제도 운영자들에 대한 리더십 교육, 평가자 교육 등 밀착식 체화 교육과 사후 자문 등 follow-up에 이르기까지 실질적 제도 정착과 구성원 인식 변화, 세부 운영 영역 등 실제 기업 실무자들이 가장 고민해왔던 부분들을 세부적으로 다루기 위해 노력하고 있다. 이러한 지향점은 우리에 대한 고객들의 신뢰를 형성하고, 장기적인 파트너십을 유지하는데 도움을 주고 있다. 실제 우리의 주요 고객들은 3~4년 이상 장기적인 관계를 유지하면서 정기적으로 프로젝트들을 수행하고 있다.
[Insight Group의 내부 컨설턴트들의 역량은 어떠한가.]
단연 최고라고 자부한다. 우리는 네 개의 직급을 운영한다. Associate Consultant, Consultant, Senior Consultant, Principal Consultant로 구성되어 있다. 5년차인 컨설팅 회사라는 제약으로 인해 가장 상위의 경력직들이 많다. 이 컨설턴트들의 프로파일은 우리 홈페이지에 있는 것처럼 외국계 컨설팅회사 국내컨설팅 회사, 현업 출신 등으로 구성되어 있어서 프로젝트의 관리와 고객관리에 최고 수준에 달한다.
그 이하 직급의 경우에는 우리 회사가 처음인 직원들이 대부분이다. 우리의 독특한 조직문화, 일에 대한 열정 그리고 다양하고 많은 경험들을 통해 진단의 전문성, 대안의 정확성, 소통의 탁월성으로 업계 최고라고 본다. 월드컵처럼 컨설턴트 대회라도 있으면 우리 직원들이 개인전 단체전에서 우승을 해 국가대표가 되지 않을까 싶다. 또한 일정기간 우리에게서 근무하다 현업 혹은 다른 컨설팅사로 이동을 하고 있는데 이들에 평판이 무척 좋은 것으로 알고 있다. 시간이 지나면 일종의 동문회라도 만들어서 회사에서 지원을 하고 싶다.
[HR컨설팅 사업을 하게 된 개인적인 경력이 궁금하다.]
서울대학교 경영학과를 졸업하고 고려대 경영대학원에서 인사조직을 전공했다. SK 그룹을 시작으로 Mercer, Watson Wyatt, PwC 등을 거쳤으며, 현재 기획재정부 경영평가 위원을 역임하고 있다. 나는 당장의 외형적인 규모나 매출에 얽매이지 않고 한국 시장을 가장 잘 이해하고 한국에서 제일 잘하는 인사서비스기관으로 만들어 100년 후에도 건실하게 존재하는 회사를 만들고 싶다. 우리의 구성원들이 행복해야 고객이 행복해지고, 그래야 백년을 갈 수 있는 회사를 만들 수 있기에, 단기적 목표를 빠르게 달성하기 위해 구성원들의 성과를 강조하기 보다는 구성원들 하나하나의 경험과 학습에 대한 관심을 기울이며 내실과 역량을 강화시키는 것을 우선시 여기고 있다.
이에 Growth와 Teamwork을 우리의 핵심가치로 설정하고 조직과 개인의 성장을 위해 노력하되, 구성원간의 끈끈한 팀워크를 필수적으로 유지하기를 강조하고 있다. 우리의 최대 강점은 탁월한 역량을 갖춘 구성원간의 끈끈한 팀워크로, 아무리 능력이 좋아도 구성원과의 조화 가능성이 떨어지는 경우는 채용을 하지 않는 것을 원칙으로 해 지속적으로 강한 유대감을 유지하기 위해 노력하고 있다.
[그동안 HR 컨설팅사업을 하면서 개인적인 자부심이 많을 것 같은데.]
다른 사업과 달리 컨설팅 사업은 고객의 만족과 밀접한 관련이 있다. 특히나 인사컨설팅은 조직 내의 모든 구성원에게 영향을 직접적으로 줄 수 있는 사업이기 때문에 더욱 그러하다. 기업의 인사제도를 설계하고 운영을 도와주거나 수행하면서 우리 회사의 일처럼 몰입을 하게 해서 도움을 줬을 때 가장 보람을 느낀다.
10년 전의 한 고객은 지금까지도 연락을 취하고 있다. 그 고객하고는 친구에 가까운 관계로 발전했는데, 그 바탕에는 인사컨설팅의 결과물이 잘 실행되고 있다는 것이 주효했다고 본다. 당시 그 고객은 대리였는데 지금은 임원으로 승진했다. 인사컨설팅은 대개의 경우 실행을 전제로 하고 있어서 시현되는 시간의 차이는 있지만 직접 확인할 수 있다는 특징이 있어서 사회적으로 인사컨설팅 기능이 중요한 역할을 하고 있다고 생각한다.
[HR 컨설팅펌을 이용하려는 기업 인사담당자들에게 조언을 해 준다면.]
프로젝트를 외부 기관과 하게 되면 계약서를 작성하는 순간 ‘갑’과 ‘을’의 경계가 흐려진다고 본다. 즉 ‘갈’과 ‘읍’이 될 수 있는 것이다. 물론 기업과 HR 컨설팅펌은 입장과 처지는 다르지만 프로젝트 성공이라는 도착항구가 같은 배를 탄 것이다.
모든 성과관리가 그렇듯이 사람을 동기 부여하는 것이 가장 중요하다. 컨설턴트도 마찬가지이다. 너무 선생님처럼 ‘모셔도’ 안 되고 반대로 하청업체처럼 ‘부려도’ 안 되는 것이 컨설턴트라고 본다. 그 적절한 점에서 협력을 통해 담당부서가 성과를 내는데 집중하도록 하는 것이 외부 컨설팅회사를 활용하는 핵심 요체이다.
[국내 HR 컨설팅펌들의 문제점으로는 어떤 것이 있나.]
두가지 차원의 이야기가 필요하다. 하나는 인사컨설팅 산업과 펌 차원의 문제이고 또 하나는 컨설턴트들의 개선방안 차원의 문제이다. 인사컨설팅 시장은 현재 수준에서 완만한 상승곡선을 그릴 것이라고 판단한다. 개별적으로는 시장에서 경쟁하지만 향후 시장을 이끌어 나가는 새로운 아젠다와 솔루션 제시 등과 정부의 지식서비스 산업 육성 등의 산업적인 차원의 대응은 미미하다. 예를 들어 인사조직컨설팅협회 등을 만들 것을 제안하고 싶다. 향후 커지는 사회적 기업에 대한 인사컨설팅 서비스, 즉 정말 필요한 인사관리 조언이 필요한 조직이 비용 때문에 접근 못하는 것들에 대한 아쉬움 등이 있어서 그러하다.
컨설턴트들의 경우에는 현재 시장의 선배들이 만들어 놓은 시장과 상품의 내용 들을 토대로 고객에게 서비스를 제공하고 있다. 이는 산업전체의 경험이 축적된 결과라고 본다.
과거 내가 여러 컨설팅 회사를 다닌 경험과 현재 컨설팅 회사를 경영하는 입장을 종합해서 보면 컨설턴트의 수준을 다음과 같이 나눌 수 있다. 일 못하는 사람과 잘하는 사람, 서비스 마인드가 있는 사람과 없는 사람으로 2X2 매트릭스를 그릴 수가 있다. 최고의 컨설턴트는 당연히 둘다 좋은 컨설턴트이지만 시장에는 많지 않다.
문제는 고객이 높이 사는 두번째의 컨설턴트는 일보다는 서비스 마인드가 있는 사람이라는 사실을 후배 컨설턴트들이 모르고 있는 것 같다. 정보의 흐름이 원활해져서 이제는 타 회사의 정보를 비교적 쉽게 접근이 가능하다. 이는 고민의 해결책에 엄청난 차이가 있을 수 없음을 의미한다. 컨설턴트보다 더 나은 지식과 경험을 고객이 갖고 있기도 하다. 그것보다는 고객과의 소통의 적극성과 고객의 문제를 내 것처럼 해결하고자 하는 자세와 마인드가 훨씬 중요하다.
또 다른 문제점으로는 인사전략과 철학을 고민해야 하는 비중이 큼에도 불구하고 보고서를 작성하는 기술자가 되어버리는 것은 아닌가 싶어 안타까울 때가 있다. 물론 고객의 요청이 그러하니 어쩔 수 없지만 항상 우리의 존재 가치의 가장 상층부는 인사전략과 철학을 고객에게 설득하는 것이라는 것을 명심해야 할 것이다.
[최근 국내 기업들의 HR에서의 화두 및 트렌드에 대해 진단해 준다면.]
국내에 성과주의 인사제도가 도입된 지 어느덧 10년이 넘은 시점이다. 이제는 성과주의 인사제도에 대한 주요 이슈였던 조직의 제도 개선을 위해 국내외 우수 기업들의 프랙티스를 고객사에 어떻게 이식할 것인가에 대한 이슈에서 벗어나서, 개선된 제도를 고객사의 상황에 맞게 적용하기 위한 방안과 조직문화 및 리더십 측면의 Soft 이슈에 대한 관심이 높아지는 추세이다.
이런 추세에서 전통적인 인사컨설팅 영역이었던 평가제도와 보상제도 등 인사 제도 측면의 영역들에 대한 고객들의 니즈는 줄어들고 있으며, 리더십과 조직문화, 전략적 인재 육성방안 등 구성원들의 행동을 어떻게 변화시킬 것인가에 초점이 맞춰져 있다. 이를 기반으로 기존에 설계된 제도 자체의 완성도를 넘어서 조직의 산업환경과 구조, 전략 또는 산업특성이나 조직특성, 경영자의 능력 등의 조직 상황과 인사 제도간의 적합성 및 통합성을 갖추기 위한 방안들이 요구되고 있다.
이러한 맥락에서 인사제도 측면에 대한 개선을 요구하는 고객들의 경우에도 기존의 천편일률적인 직급·평가·보상 등의 제도가 아니라 산업과 조직문화적 특성과 결합된 자사만의 독특한 제도에 대한 니즈가 강한 편이다. 최근 고객사들과의 프로젝트에서도 베스트 프랙티스에 대한 요구는 많이 줄어든 상황이다. 오히려 고객사에 대한 이해도를 강조하고 있다. 따라서 향후에는 과거의 수동적인 베스트 프랙티스의 수용에서 벗어나 자사만의 독특한 경영철학과 핵심가치, 조직문화가 반영된 차별화된 제도구축 및 운영을 어떻게 할 것인가가 고객사들의 핵심화두가 될 것이다.
특히, 新자유주의에 대한 논란이 뜨거운 가운데 인사부서는 그 태풍의 눈에 해당된다. 경쟁이 조직의 성과를 증대시킨다는 믿음과 협력과 팀워크가 장기 성과를 극대화 시킨다는 믿음이 충돌하고 있다. 이 충돌이 현재의 인사관련 이슈의 대부분이다. 고용형태에 대한 여러 가지 이슈, 다양성관리에 대한 이슈, 조직 내의 고령화 이슈가 구조적인 이슈라고 파악되고 있다. 제도적으로는 핵심인재와 경영층의 관리방안과 육성방안, 조직문화 형성을 위한 육성방안, 그리고 채용 및 선발도구의 선진화와 고도화 등이 당면한 이슈리스트이다.
아울러 인사부서 자체의 이슈도 말하고 싶다. 실무자들에게 제안하고 싶은 것은 개별 기업의 이슈는 독특하기 때문에 먼저 조직의 비전, CEO의 사람에 대한 철학을 명확히 파악해 개별 이슈 해결방안을 경영층에게 조언해야 한다. 다른 회사의 벤치마킹은 더 이상 의미가 없는 시대이다. 품질관리와 혁신의 대명사인 한 자동차 회사의 품질결함이라는 뉴스, 선진 기법이라는 금융기법이 몰고 온 금융위기 등을 보면서 남을 벤치마킹은 제한적인 참고자료로만 활용해야 할 것이다.
또 하나 충고는 인사부서의 또 다른 고객은 내부직원과 외부 입사가능자라는 것이다. 내부직원은 인사관리를 담당하는 리더와 팀원으로 구성되어 있으며 주어진 성과목표 달성이 우선이지 인사관리가 우선이 아닌 것을 늘 염두해야 한다. 외부 입사 희망자의 경우 입사하면 내부 고객이고 탈락하면 우리 회사의 상품고객이 될 수 있음을 인식해 고객만족 인사기능이 되어야 할 것이다.
[HR 컨설팅사업을 하면서 힘들 때는 언제인가.]
어느 조직이나 직원이 이탈할 때일 것이다. 나 또한 마찬가지이다. 한 명의 인사컨설턴트를 만들기 위해서는 최소한 3개의 프로젝트를 해야 초보를 면하고 10개 정도의 프로젝트를 해야 약간의 경험이 쌓였다고 볼 수 있다. 또한 그 과정에서 단순한 기능의 습득이 이뤄지는 것이 아니라 선배로부터 인사를 보는 눈, 철학 등 보고서에 담지 못하는 부분을 전수 받게 되는데 이러한 부분을 유실하게 되는 것이 가장 안타깝다. 물론 전체 업계로 보면 제로섬이니까 괜찮아 보이지만 우리 회사의 독특성이 있어서 다른 회사에 가면 얻지 못하거나 활성화 되지 못할 때 가장 힘이 든다.
최근의 고민은 인사컨설팅의 내용이다. 이제는 제도의 수립만으로 더 이상 의미 있는 산업이 되지 못할 것이다. 이 때문에 선도적으로 아이디어를 제시하고 새로운 기법과 시각을 제시해야 하는 데 꽤 오랜 시간 산업전체가 제자리걸음을 하고 있는 것처럼 보인다. 한국에 인사컨설팅이 산업으로 자리 잡은 지도 충분한 시간이 지났는데 불구하고 여전히 새로운 제안이 나오고 있지 못하고 있다. 의미 있는 대안과 효과가 있으면서 편리한 제도의 제안이나 운영의 혁신이 필요하다. 종단적인 연구를 통해 우수한 중견, 대기업의 인사 관행을 유형화 하는 노력들이 시급하다.
[앞으로 Insight Group의 발전계획에 대해 들려 달라.]
당연히 Insight Group이 한국에서 가장 잘 하는 인사서비스 기관이 되는 것이 목표이다. 외형적인 최대규모와 매출 등에는 별로 관심이 없다. 퀄러티 부분에서 최고를 지향할 뿐이다. 한국이라는 시장을 잘 이해하고 한국에서 제일 잘 하는 인사조직 컨설팅회사, 최고의 산업교육회사, 고객이 만족하는 인재파견·헤드헌팅 회사가 목표이다. 이러한 종합적인 사업영역을 인사서비스기관이라 명명하고 싶다. 100년 후인 2110년에도 존재하는 인사컨설팅회사를 만들어 나가는 것이 목표이다. 한국에도 이런 조직이 있어야 된다고 본다.
이러한 목표를 빠르게 달성하는 것을 지향하지 않을 것이다. 천천히 나이테가 두꺼워 지는 큰 나무를 만들어야 된다고 생각한다. 그 과정에서 먼저 우리 구성원들이 행복할 수 있어야 한다. 우리의 구성원이 행복해야 고객이 행복해지고 그래야만 백년가는 인사서비스 회사를 만들 수 있기 때문이다.
자료출처 : 인재경영 2010년 10월
<저 작 권 자(c)인 크 루 트. 무 단 전 재-재 배 포 금 지.>
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