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[밀레니엄 서울 힐튼]
김의환밀레니엄 서울 힐튼 교육팀장
변화를 선도하는 인사고과,
받아들이는 것은
개인의 선택입니다
저마다 다른 성격과 개성을 가지고 있는 사람들에게 획일적인 리더십의 방향을 제시한다면 기업은 어떤 결과를 맞이하게 될까. 카리스마를 가진 리더, 직원들을 조용히 도와가며 이끄는 서포터 역할의 리더. 성격과 방향이 다른 이들에게 그 성향의 리더십을 존중해 주어야 하는 것은 당연한 일이다. 밀레니엄 서울 힐튼의 김의환 교육팀장은 리더십 교육의 결과에 대해 놀라움과 자신과 다른 이를 인정하며 그에 맞는 리더십의 중요함을 강조하고 있다.
정중함보다는 친근함을 만날 수 있는 특급호텔
도심 속 한복판에서 남산의 아름다운 경관을 바라보며 쉴 수 있는 시간이란 분명 편안한 순간임에 틀림없을 것이다. 게다가 웃음과 친절은 물론, 유머감각까지 겸비한 이들이 휴식을 도와주는 특급호텔이 있다면 어떨까.
1983년 12월에 개관한 서울 힐튼은 지상 23층, 지하 2층의 특 1급 관광호텔로 도심지에 가깝고 남산의 아름다운 경관을 바라볼 수 있는 위치에 자리하고 있다. 게다가 힐튼 그룹은 50여 개 국에서 무려 115,000명이 넘는 팀원을 확보, 타 호텔과는 차별화된 참신한 경험을 고객에게 제공하는 것으로 명성이 나 있는 곳이다.
특급호텔이 주는 이미지를 열거하라면 어떤 단어들이 먼저 떠오르는지. 물론 ‘좋은 서비스’라는 단어는 당연하게 제외하기로 한다. 정중함, 웅장함, 조용함, 고급스러움. 대부분의 사람들이라면 이 단어들이 특급호텔이 우리에게 주는 이미지와 맞물려 있다고 생각할 수 있을 것이다. 하지만 힐튼은 이런 사람들의 생각과 조금 다른 호텔 이미지를 부여하는데 앞장서고 있다. 예전에는 비즈니스의 상징으로 호텔이라는 곳이 인식되어 왔지만 요즘은 그 방향이 조금씩 바뀌고 있다. 복잡한 현대사회 속을 잠시 벗어나 편하게 쉴 수 있는 곳, 휴가를 즐길 수 있는 곳 등으로 달라지고 있는 것이다.
그렇다면 이에 맞게 호텔도 변화되어야 한다는 것이 김의환 교육팀장의 말이다. 서비스를 중요시 하는 호텔이니만큼 손님의 필요에 맞게 달라져야 한다는 것은 당연지사다. 그러나 호텔의 상징으로 여겨지기도 하는 ‘정중함’의 룰(rule)을 어기는 특급호텔이 있다면 어떤 반향을 불러올지 사뭇 궁금할 뿐이다.
각자의 개성을 존중하며 일을 즐기는 사람들
“힘들고 지친 손님들이 재충전할 수 있는 시간을 맞이하러 온 만큼 저희는 그 손님들에게 편하고 친근하게 다가서고 있습니다. 아마 특급호텔에서 손님에게 친근하게 농담을 던지는 곳은 힐튼 밖에 없으리라 생각합니다.”
특급호텔에서 어떻게 그럴 수 있는가, 하는 주변 호텔들의 반응을 김의환 팀장은 의연하게 받아 넘긴다. 그에 대한 긍정적인 결과들을 몸소 느끼고 있기 때문이다.
“친근함은 힐튼만의 차별화된 서비스입니다. 이 서비스에 불만을 품는 손님은 지금까지 보지 못했습니다. 저는 이 서비스가 주는 장점을 믿고 있습니다. 시간은 조금 더 걸리겠지만 친근함의 문화는 자연스럽게 정착이 될 것입니다.”
힐튼의 직원들은 이런 자유스러운 분위기 속에서 즐기며 일을 할 수 있도록 교육받고 있으며, 리더계층에서도 이런 직원들의 자유로움, 또한 직원 상호간의 열린 대화와 솔직한 의사소통이 가능한 사내문화야말로 지속적으로 경쟁사들을 앞설 수 있는 중요한 여건을 조성한다고 믿고 있다.
타 호텔과 다른 힐튼만의 분위기를 말하는 김의환 팀장 또한 평범한 기업의 교육팀장 같아 보이지는 않는다. 서글서글한 말투와 어찌 보면 장난기마저 엿보이는 그의 표정이 힐튼의 분위기를 대변해 주는 듯 보인다.
힐튼은 직원을 위한 복지제도 또한 활발하고 폭넓게 마련해놓고 있다. 휴가 시에 사용할 수 있는 콘도, 자기개발을 위한 교육비 지원, 직원 포상제도, 올해 초부터는 사내에서 어학교육을 시도하는 등 직원들은 다양한 제도를 활용할 수 있다. 김의환 팀장의 경우 대학원을 다닐 무렵 적지 않은 학비를 회사로부터 지원받기도 했다.
김의환 팀장이 거듭 강조하는 말이 있다.
“사람들은 저마다 각자의 개성이 너무나 뚜렷합니다. 그 사람들에게 맞는 리더십도 모두 다르게 마련이죠. 활발하고 적극적이고 감정표현이 풍부한 사람에게 조용한 서포터 역할을 하며 직원들을 묵묵하게 이끄는 타입의 리더가 되라고 교육한다는 것은 있을 수 없는 일이죠.”
우리는 개인의 성격이 어떠하든지 조직의 일원이 된 이상은 그 조직의 분위기에 맞추기 위해 내 자신의 모습을 조금은 버려야 한다고 생각해왔다. 그러나 힐튼은 이런 조직의 분위기에 반기를 든다. 힐튼의 신입사원 환영 인사말을 보면 ‘귀하가 일을 즐기고, 있는 그대로 자연스럽게 스스로의 개성을 잘 살려 업무에 임하시기를 바랍니다.’라고 명시되어 있기도 하다.
차별화된 교육과정, 변화를 위한 인사고과(PDR)
힐튼에 입사하게 되면 근무 첫 날 신입사원에게는 Tech-nical & Behavioral Skills(T.B.S)를 맡게 될 교육 담당자가 정해지며, 개인이 이수하게 될 교육계획에 대하여 합의를 갖는다. 이에 업무상 역할과 관련된 T.B.S 교육 및 평가기록 사본 1부를 받게 되며, 원본은 개인인사파일에 보관된다.
이것은 교육개발, 사규, 교육과정 지원절차 등에 대하여 궁금해 하는 사항을 쉽게 찾아 볼 수 있도록 관련내용의 바인더를 인사부에 비치해 두고 있으며, 직원 게시판에는 경력개발에 관한 사항들이 게시된다. 그 내용은 사내 및 외부교육상황, Hilton Alert와 사내채용 공고, 팀원의 성공적인 교육참여 및 인증서 취득, 성과나 성취를 축하하는 자리, 힐튼 교육과정을 소개하는 정보나 관련기사, 힐튼의 ‘엘리베이터’ 프로그램 소개 등이다.
각 팀원은 매년 시행되는 교육의 니즈를 파악하기 위한 설문에 응하여야 하며, 설문은 개인 또는 부서단위로 작성하며, 교육부에서는 여기서 얻은 자료를 근거로 교육훈련과정을 개발하거나 계획을 세우게 된다.
인사고과(PDR)를 통하여, 개인이 참석해야 할 교육프로그램 및 참석시기를 명시한 전체적인 교육개발계획에 대하여 고과자에게 동의의 의사를 표하여야 한다.
아울러 힐튼에서는 직원 게시판을 통하여 공지되는 각종 교육 및 개발기회를 관심있게 살펴보기를 권장하며, 관심이 있는 교육 또는 외부교육 중 개인의 업무수행에 도움이 되는 프로그램에 참여하고자 할 때에는 직속 상사나 부서장과 상의하도록 하고 있다. 회사의 승인 하에 참여한 외부교육 과정을 수료한 직원에 대해서는 원칙상 교육비를 지원하고 있다.
PDR 시기가 다가오면, 직원들은 긴장하게 마련이다. 하지만 힐튼은 이런 PDR이 일련의 어렵고 불편한 과정만은 아니라고 설득하고 있다. 오히려 ‘변화’라고 설명한다.
‘우리의 목적은 고과자와 피고과자가 서로 자유롭게 대화를 주고받으며 각자의 역할과 수행을 논하고, 일에 대한 포부를 밝히며, 구체적인 교육과 개발계획에 대하여 서로의 합의점을 도출하는 데 있습니다.’
PDR의 과정에 익숙해짐으로써 이 과정을 좀 더 ‘편안하게’ 느낄 수 있기를 바란다고 명시하고 있다는 점도 특이할 만하다. 팀원의 능력 개발은 회사의 책임이며, PDR은 이 개발과정에 도움을 주는 하나의 도구로 작용한다고 설명하고 있다. 수행정도의 검토와 목표가 사업전략과 일치하는지 확인함과 동시에 강점과 개선분야를 인지하고, 포부를 논하며 교육계획에 뜻을 함께 하기 위한 목적이다. 업무에 있어서 성공을 이룰 수 있도록 도와주는 역할을 하고 있다는 점에서 PDR의 과정에 익숙해져야 할 필요성은 매우 크다고 할 수 있다.
각 지역의 문화와 세계적인 수준의 서비스가 결합된 최고의 브랜드로 성장
우리의 브랜드 스탠다드는 우리 고객들이 전세계 힐튼 어디에서나 일관되게 최상의 서비스를 보장받을 수 있게 하기 위해 만들어졌으며 서비스를 공급하는 우리로서는 이러한 스탠다드를 잘 이행함으로써 팀원간에 같은 목표를 추구하고 혼선을 없애 우리 일에서 발생하는 스트레스를 줄여보자는 것이 목적입니다.
힐튼그룹은 80여 년 동안 전 세계의 호텔시장을 이끌어 왔다. 그렇다면 과연 힐튼그룹은 어떤 기업일까. 모든 것은 1919년 미국 텍사스에서 Conrad N. Hilton이 펼친 사업에서 시작한다. 미국과 카라비안 지역의 성공에 뒤를 이어 힐튼은 1950년 유럽에 진출하게 되고, 아시아 -태평양지역에서는 1963년 홍콩에 처음 힐튼호텔을 개관하게 된다. 이후 아시아 지역의 주요 도시와 관광 휴양지에 30개의 호텔을 가진 회솔 발전, 런던호텔, 뉴욕의 왈도르프아스토리아호텔 등 세계적으로 유명한 호텔을 가진 회사로 성장한다. 이 호텔들이 힐튼이라는 이름을 사용하지 않고 역사적으로 유명한 나름대로의 독특한 이름을 사용한다 할지라도 각각 그 지역의 문화와 세계적인 수준의 서비스가 결합되어 있다.
힐튼이 호텔사업을 이끌어가는 대표적인 방법은 수많은 일등기업을 일구어 낸 개척자 정신이라고 할 수 있다. 초창기에 힐튼에서 새롭게 도입한 것에는 에어컨, 직통전화, 공항호텔, 귀빈층 등이 있으며, 최근에는 여행을 자주하는 고객들을 위하여 Hilton HHonors 프로그램을 개발하였다. 이와 같이 힐튼은 언제나 새롭고 독창적인 것을 위하여 노력하고 있다.
힐튼의 교육 프로그램
프로페셔널 서비스매너 과정
교육목표 : 서비스맨으로서 갖추어야 할 기본 서비스매너과정으로 구성되어 현업에서 필요로 하는 실제적인 서비스능력과 고객응대 스킬을 체득한다.
교육대상 : 전 직원
프로페셔널 서비스매너 강사양성 과정
교육목표 : 사내 서비스 강사로서 갖추어야 할 역량을 개발시켜 현업에서 실제적인 서비스 강의능력과 강의 프레젠테이션 스킬을 체득한다.
교육대상 : 사내 서비스매너 강사 후보
사내 스킬트레이너 양성과정 (Train the Skills Trainers)
교육목표 : 성인학습의 이해와 실제적인 현업에서의 효과적인 교육을 할 수 있는 사내 스킬트레이너를 양성한다.
교육대상 : 신입직원, 아르바이트, 실습생을 대상으로 정기적으로 스킬 교육을 담당하는 직원/ Captain 이상
관리자 초급 리더십 과정 (Principles of Supervision)
교육목표 : 18가지 관리기술을 이해하고 적용하여 조직의 목표를 효과적으로 달성할 수 있는 관리자를 개발한다
교육대상 : Outlet Manager 및 Assistants Manager
관리자 중급 리더십 과정(Management Awareness Program)
교육목표 : 좀더 강화되고 실용적인 리더십을 학습을 통하여 익히고 적용시킨다. 본인의 잠재력을 극대화하며 비즈니스를 운영하며 직원을 리드하기 위한 지식과 기술을 습득한다.
교육대상 : Department Head and Outlet Manager
고급 리더십 과정 (Situational Leadership II)
교육목표 : 변화가 많은 비즈니스에 능동적으로 대처하며 유연한 사고의 중요성을 인식하며 직원을 이끌어 조직의 목표를 달성하게 한다. “겅호”, “칭찬은 고래도 춤추게 한다” 등의 저서와 교육프로그램으로 리더십 교육기관의 선두주자인 Ken Blanchard Group의 교육과정.
교육대상 : 부서장 이상
직원채용 인터뷰 과정 (License to Hire)
교육목표 : 면접 진행시 필수적인 전략과 기술을 이해하고 연습하여 서비스에 적합한 인재를 선발한다.
교육대상 : 면접을 진행하는 관리자급
Up-Selling 과정
교육목적 : 고객과 응대하면서 생기는 판매의 기회를 활용하여 매출을 극대화 한다.
교육대상 : 업장 및 프론트 직원
커뮤니케이션 향상과정 (Dynamic Communication)
교육목표 : 본인의 커뮤니케이션 스타일을 이해하고 타인과 커뮤니케이션시 생기는 저해요소를 최소화하여 공조적인 관계에서 업무 및 대인관계를 좀더 효율적으로 한다.
교육대상 : 전 직원
PIAV (Personal Interest Attitude & Value) Program
교육목표 : 본인의 목적과 방향성을 이해하고 타인과 개별성을 존중하게 되어 팀워크를 향상시킨다.
교육대상 : 중간관리자 이상
고객을 위한 서비스의 폭도 넓어지고 있다. 회사미팅, 가족연회, 휴가, 또는 평범한 하룻밤 숙박이라도 힐튼호텔은 고객이 원하는 모든 형태의 서비스를 제공하고 있다. 이 모든 서비스들이 더해져서 힐튼을 세계 최고의 브랜드로 그 명성을 떨치게 한 것이다.
‘우리의 성공사례를 보면 언제나 고객이 우리를 선택하는 것은 우리가 적합한 팀원을 선택했기 때문인 것을 알 수 있다. 고객이 머무는 동안 좀 더 그 순간을 가치 있게 만드는 것은 팀원 본인이 스스로를 가치 있게 생각하기 때문이다.’라고 우수한 인재를 보유하고 있음을 힐튼은 자부하고 있다.
박민정 기자 mjpark@incruit.com
자료출처 : 인재경영 2005년 5월
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