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[삼성테스코주식회사]
삼성테스코주식회사 인력개발팀 팀장 장진호
동양의 신바람과 서양의 합리성을
결합한 기업문화
1997년 대구 1호점을 시작으로 현재 무려 50여 호점 오픈에 다다른 삼성테스코 홈플러스. 할인점 비즈니스를 새로운 개념(Value store concept)으로 재창조하고 장기 성장 계획아래 경영자원을 집중적으로 투자하여 성공한 삼성테스코 홈플러스는 한국 유통사를 다시 썼다는 호평을 받고 있다.
But, we are still hungry
장진호 팀장이 94년 삼성물산으로 입사하여 전략기획팀에 몸담고 있던 시기에 삼성물산이 영국의 테스코(Tesco) 회사와 합작하게 되었다. 본인의 의지가 아닌 회사명의 변경은 직원들에게 적지 않은 불만을 가져다주는 결과를 낳고 말았다. 장 팀장에 의하면 그 당시 본인은 물론, 사원들은 저마다 점점 소속감을 잃은 채 사기가 떨어졌고, 회사는 사기충천으로 가득 찬 일터가 아닌 그저 하루하루 시간을 때우는 곳으로 전락하기도 했다.
이 위기상황에서 오늘의 삼성테스코 홈플러스의 성공을 창출한 주인공이 바로 CEO 이승한 사장이었다. CEO의 강력한 리더십이 사원들을 이끈 것이었다. 물론 사원들의 신뢰깊은 팔로우십이 따라주었기에 가능한 일이기도 했다. CEO는 임원들을, 임원들은 간부들을, 그리고 그들은 사원들을 서로가 다독이고 독려하기 시작했다.
1997년 대구에 홈플러스 1호점이 오픈한 이래 현재 홈플러스는 대도시를 중심으로 50 여점의 점포로 확산하였다. 대형할인마트는 그때 이미 여기저기 산재해 있었고, 삼성 테스코가 시작하기에는 이미 늦어버린 시기인지도 몰랐다. 하지만 10년이 채 안된 지금 외부적인 시각으로 볼 때 삼성테스코는 대성공을 이룩한 기업임에 틀림없다. 한국 유통사를 다시 쓴 성공이라는 수식어가 따라다닐 정도다. 하지만 삼성테스코의 목소리는 겸허하다.
But, we are still hungry!
스스로를 ‘보따리 장사’라고 말하는 장진호 팀장은 인력개발팀에 몸담은 지 올해로 네 해를 맞고 있다. 5년여의 전략기획팀 업무와 2년여의 점포 운영 업무를 해온 장진호 팀장은 4년 전 인력개발팀으로 방향이 바뀌게 되었다. 유통회사의 인력개발팀은 교육전파와 현장의 목소리를 무엇보다 중요시 한다. 그는 점포 운영의 경력을 살려 사원들을 이끌고 교육하는 일을 담당하고 있다.
장진호 팀장은 사무실에서 만나기 힘든 사람 중 하나다. 항상 멀고 가까운 매장들을 돌아다니며 일일이 확인하고 교육해야 하는 업무 탓이다. 게다가 임원 교육도 만만치 않은 일정이다. 그가 자신을 보따리 장사라고 일컫는 이유다. 하지만 힘들고 지치는 업무의 특성에도 장 팀장은 늘 친절하고 밝다. 타인을 긍정적으로 보는 시각과 노력을 통해서 인재는 탄생한다는 명제를 늘 새기고 있는 까닭이다.
CPS로 대변되는 합리적인 기업문화
삼성테스코는 동양의 신바람과 서양의 합리성을 결합한 기업문화를 구축하고 있다. 일명 신바레이션(Synbaration)이라고 지칭한다.
삼성테스코는 우리나라 기업의 흐름을 바꾸는 기업 중 하나다. 연공서열적인 한국 직급체계의 한계점을 극복하고 유연한 직급체계의 전환을 계획하고 있다. 입사하여 시간이 흐름에 따라 자연적으로 직급 위주로 흘러가 때가 되면 주임이 되고 대리가 되고 과장이 되는 직급 위주의 시스템에서 직책위주로 바뀌는 과도기를 겪고 있다. 경험이 적더라도 뛰어난 능력을 발휘할 수 있다는 합리적 사고에서 비롯된 시스템이다. 실제로 삼성테스코에서는 과장이 차장보다 먼저 팀장이 되기도 한다. 물론 불만에서 비롯한 사기 저하, 능률 저하의 문제가 있을 수 있지만, 서로의 능력을 인정하고 자기개발에 더욱 힘쓰자는 의도에서 보면 더욱더 자기 발전의 기회로 삼을 수 있는 기회가 될 수도 있는 것이다.
삼성테스코는 ‘Global HR Scheme’이라는 새로운 지급체계를 디자인하여 올해 하반기부터 적용할 계획을 가지고 있다. 이것은 때가 되면 직급은 올라가지만 급여는 직급과 함께 올라가지 않는 구조이다. 잉여재원으로 직책 상승자에 대해 집중 투자를 한다는 개념이다. 능력 있는 직원이 승진, 승격하여 연공서열에 의존하지 않고 능력 있는 인재가 선발, 육성되어 회사의 발전을 견인하는 데 그 목적을 두고 있다.
C - Customer-oriented culture : 고객
P - Professional Culture : 직원
S - Synbaram Culture : 직원*
* 직원이 제대로 알고, 신바람이 나야 고객을 잘 대할 수 있다
삼성테스코는 친절문화가 아닌 기업문화를 사내에 안착하는데 집중하고 있다. 대형할인마트에서 친절이라는 개념은 다소 어울리지 않을지도 모른다. 다시 말해서 매장을 찾는 고객은 단순히 친절함을 원하는 것만은 아니라는 것이다.
“매장을 찾는 고객들은 우리 직원들이 인사를 잘하고 잘 웃는 것을 원하는 것은 아니라고 생각합니다. 인사와 친절교육보다 고객이 원하는 상품을 항상 찾기 쉬운 곳에, 결품없이 잘 갖추는데 노력하고, 고객이 물었을 때 정확하고 빠르게 알려 드리는 것이 더 중요하다고 생각합니다.” 장진호 팀장의 말에서 합리적인 삼성테스코의 시스템을 엿볼 수 있다.
핵심인재에게는 기회를, 비핵심인재에게는 새로운 길을
삼성테스코는 개인의 역량과 능력에 기초하여 선발하는 제도로 변화를 꾀하며 우수한 인재에 대해서는 과감한 발탁승진도 더욱 빈번해질 것이라고 한다. 전통적인 기업조직 내 인재의 정규분포는 우수 인재 20%, 보통 인재 60%, 비핵심 인재 20%로 구성되어 있다.
상위 20%의 인재는 모든 것을 위임해도 성과창출을 내며, 보통의 60% 인재는 명확한 목표와 지침이 주어졌을 때 일정 이상의 성과 창출을 낸다. 하위 20%에 속하는 비핵심 인재는 아무리 많은 투자와 노력을 기울여도 성과창출에 어려움이 있다. 이들은 채용단계에서 오류를 범한 탓으로, 개인의 적성에 맞고 성과를 창출할 수 있는 분야로 이직할 수 있는 기회를 주는 것이 오히려 더 나은 방법일 것이다. 기업에서는 이런 사원에게 일정 이상의 성과가 나오지 않을 경우 다른 길을 찾도록 도와주어야 할 것이다.
상위 20%의 인재는 다른 이들보다 더 빨리 승진이 되어 회사와 개인의 발전에 기여하게 될 것이며 중간 60% 계층은 어느 일정선이 되면 승진은 될 것이지만 예전과 같이 급격한 급여의 상승은 기대할 수 없을 것이다. 중요한 것은 투명한 절차와 형평성을 갖는 일이다. 즉, 회사에서 명확한 승진 기준과 투명한 절차를 가져야 하며 그 기회를 명확하고 투명하게 해야 한다는 것이다. 삼성테스코같은 급성장하는 회사임에도 불구하고 올해의 경우 20% 미만의 승진률을 기록하게 될 것으로 예상하며, 5년 후에는 20% 미만의 승진률을 기록하게 될 것으로 예상하고 있다.
최고의 가치를 파는 회사, 최고의 가치를 지닌 회사
세계 각국에서 성공한 할인마트들이 우리나라에 진출하여 고전을 겪고 있는 이유는 무엇일까.
“홈플러스는 전국 50여 개의 점포를 보유하고 있지만 우리나라만큼 비즈니스 모델을 정립하기 힘든 나라도 없습니다. 각 도의 특색이 다르며, 같은 도에 있는 점포마다도 특징과 성향이 모두 다 다릅니다. 우리나라가 보편적인 국가와는 다르다는 증거입니다. 고객에 대한 이해와 분석은 필수입니다.” 장진호 팀장은 복잡다단한 우리나라의 성향을 여러 각도에서 느끼고 있다. 그리고 그것은 고객에 대한 이해와 분석이 가장 중요한 부분임을 강조한다.
세계 어느 곳에서도 실패한 적이 없는 외국계 할인마트들이 우리나라 고객을 제대로 파악하지 못한 채 IMF를 틈타 무조건적으로 진출한 결과를 낳고 있는 것이다. 한국유통시장을 제대로 파악하고 진출했어야 했다. 한 외국계 할인마트는 100% 외국자본으로, 임원들도 대대분 외국인으로 구성되어 있으며, 점포장마저도 외국인으로 배치되어 있는 경우가 있다. 삼성테스코의 경우는 단 5~7명만이 주재원으로 구성되어 있다. 우리나라 사람들이 자신도 모르는 사이 이질감을 가지거나 애국심에 고취되었을 지도 모를 일일 것이다. 하지만 외국계 할인마트의 성공여부를 섣불리 결론지을 수는 없는 일이다. 적은 투자로 적은 금액을 회수, 즉 적게나마 이익을 창출하고 있는 기업이기 때문이다.
삼성테스코는 2005년 - 2008년까지를 단기적 비전 달성을 위한 사업다각화, 또한 협력의 경영 시기로 명명하고 있으며, 2009년도부터는 장기적 비전 달성을 위해 재탄생하는 시기로 또 다른 도약의 발판을 위해 매진하고 있다.
세계 최고의 유통회사를 꿈꾸는 삼성테스코는 최고의 가치를 제공하는 유통회사, 최고의 가치를 지닌 유통회사로의 비전을 제시하고 있다.
삼성테스코는 비전을 달성하기 위해 크게 3가지 영역을 주축으로 사업을 전개하고 있으며, 이를 삼성테스코의 ‘정성적 비전(Qualitative Vision)’이라고 표현하고 있다.
* 삼성테스코가 수행하고 있는 3대 사업영역
가치점 : H - 홈플러스
백화점보다 높은 품격, 할인점보다 저렴한 가격을 추구하는 새로운 개념의 유통 업태인 가치점(Value Store)을 지향하는 명실상부한 국내 최고의 Off-line 할인점으로 성장시키고 있습니다.
인터넷 쇼핑몰 : I - 홈플러스
Hypermarket Store인 홈플러스의 전국 점포망과 강력한 구매력을 바탕으로 가장 싸면서도 가장 품격 있는 인터넷 쇼핑 사업을 통해 미래의 새로운 Retail 시장의 Leader를 선점하고자 합니다.
소매금융 사업 : B - 홈플러스
전국의 홈플러스 고객을 대상으로 가장 유리한 조건의 소매금융 상품(예: 각종 보험, 대출 등)을 제공하여 보다 편안하게 On-Stop 쇼핑과 금융서비스 제공을 실현할 수 있도록 사업을 구축하고 있습니다.
박민정 기자 mjpark@incruit.com / 사진：김재룡
자료출처 : 인재경영 2005년 06월
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