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전략적 스태핑의 세부 절차
전략적 스태핑 프로세스에서 인력요건(즉, 미래의 인력수요)을 정의하는 것은 가장 어렵고 시간이 오래 걸리는 부분이다. 사업전략과 경영계획 실행을 지원하기 위해 필요한 인력 규모와 인력의 타입을 예상하기 위한 방법은 여러 가지가 있다. 어떤 것들은 정량적이고 어느 정도는 객관적이며(대부분, 인력의 적정규모에 초점을 맞추고 있음), 나머지 것들은 기본적으로 정성적이고(대부분 요구되는 인적역량에 대한 것임) 관리자들의 주관적인 판단에 근거하고 있다. 이번 회에는 일반적으로 사용되는 몇 가지 테크닉을 사례와 함께 알아보기로 하자.
회귀분석법(Regression)
전통적으로 회귀분석법과 같은 통계적인 기법이 적정인력규모를 산정하기 위해 사용되어 왔다. 회귀분석법은 통계적인 분석을 통해 인력 규모와 여러 가지 다른 변수들 사이의 역사적인 관계(예를 들어, 매출액과 영업인력의 수 사이의 관계식)를 도출한다. 회귀분석법을 실시하려면, 매출액, 생산되는 제품의 수, 고객 수 등과 같은 독립변수와 인력 규모나 정규직 인원수 등과 같은 종속변수에 대한 과거 데이터가 필요하다. 각 행에는 연도별 혹은 분기별로 독립변수(예 : 총매출액)의 값과 종속변수(예 : 인력수)의 값을 구한다. 그런 다음, 엑셀과 같은 스프레트시트 프로그램을 사용하여 회귀분석을 실시하면 된다.
2000년에서부터 2001년까지 제시된 8분기 동안의 총매출액과 영업담당 인력수를 회귀분석을 통해 도출하면 관계식은 다음과 같다.
회귀분석법으로 적정인력규모를 예측할 때 주의할 점이 있다. 회귀분석법은 과거의 환경과 예상되는 미래의 환경이 비슷할 경우에 가장 잘 들어맞는다. 만약 미래가 과거와는 상당히 다를 것이라고 예상된다면, 회귀분석법을 쓰면 안 된다.
또 하나 주의할 사항은, 회귀분석법은 통한 적정인력 규모 산정은 관계식을 만들기 위해 처음에 사용된 데이터의 범위 내에서만 유효하다는 점이다. 위에서 든 예에서, 매출액 추정치가 과거에 달성한 매출액의 범위 내에 해당될 경우에만 관계식을 통해 요구되는 적정인력규모를 예상할 수 있는 것이다.
예를 들어, 회귀분석법으로 분기별 매출액과 영업담당 인력수 간의 관계식을 만들었다고 해보자. 분기별 매출액이 가장 낮았을 때가 2천만 원이고 가장 높았을 때가 4천만 원이라면, 이 회귀모델은 2천만 원에서 4천만원 사이의 분기별 매출액에 대해서만 유효한 것이다. 예상매출액이 5천만 원이거나 1천만 원이라면 이 관계식을 사용하여 영업담당 인력 규모를 구하면 안 된다는 뜻이다.
당연한 말이지만, 회귀분석법은 일의 성과와 그 일을 수행한 인력수 사이에 직접적인 관계가 있을 때 가장 잘 적용될 수 있다. 그리고, 성과와 결과물이 정량적인 수치로 표현되어야 함은 물론이다. 또한 회귀분석법은 본래 상대적으로 많은 인력을 보유하고 있는 직무에 대해서만 유효하게 적용할 수 있다는 것도 기억해야 할 점이다.
스태핑 비율 (Staffing Ratio)
업무량 또는 성과물의 크기와 그 업무를 수행하는 인력수 사이의 정량 관계를 스태핑 비율이라고 부른다. 보통 이러한 비율들은‘1인당 무엇 무엇’의 형태로 표현된다. (예 : 보험계약인수인력 1인당 270개의 보험건, 정유 엔지니어 1인당 10만 배럴 정유 등)특히, 업무량과 인력규모 사이의 관계가 직접적인 비율을‘직접비율’이라고 부른다.
스태핑 비율이 결정되면 업무량이나 성과물 크기 등을 추정하여 요구되는 인력규모를 구할 수 있다. 예를 들어, 보험계약인수담당자 1명이 한 달에 270개의 보험 증권을 처리할 수 있다는 스태핑 비율을 사용하여, 향후 2700개의 보험건이 예상된다면 10명의 인력이 필요하다고 계산할 수 있다. 일반적으로 직무별로 각기 다른 고유의 스태핑 비율이 있으므로 이를 파악하는 것이 중요하다.
요구되는 인력규모가 수행할 업무량에 관련되어 있지 않고 다른 분야의 인력규모와 관련된 경우가 있다. 이런 스태핑 비율을‘간접비율’이라고 부른다. 통솔범위 (Span of Control)가 간접비율의 대표적인 예라고 할 수 있다. 부하직원들을 통솔하기 위해 필요한 관리자의 수는 그들이 해야 할 업무량이 아니라, 관리 받아야 할 부하직원의 수에 의해 결정된다. (예 : 직원 10명당 관리자 1인) 스태핑 비율로 적정인력규모를 산정하려면, 직무별로 스태핑을 결정짓는 요소가 무엇인지를 파악해야 한다.
이러한 요소를‘스태핑 드라이버(Staffing Driver)’라고 한다. 각 직무들은 서로 다른 스태핑 드라이버(Staffing Driver)를 가지는 것이 보통이다. 다음의 표는 스태핑 드라이버의 예시이다.
스태핑 프로파일(Staffing Profiles)
조직의 크기 및 타입 등에 따라 표준적으로 얼마의 인력이 필요한지를 정의한 프로파일을 적용하는 것이 유용할 때가 있다. 프로파일은 독특한 특성 값들의 조합에 의해 만들어지는데, 각기 다른 프로파일들을 종합하여 정리하면 사업계획을 지원하기 위해 필요한 인력을 정의하기 위한‘참조 라이브러리’를 구성할 수 있다.
스태핑 프로파일 방법으로 어떻게 인력규모를 산정하는지 A은행의 사례로 알아보자.
먼저, 은행의 인력규모를 결정짓는 특성이 무엇인지, 즉 스태핑 드라이버(Staffing Driver)가 무엇인지를 규명해야 한다. A은행은 연구기관에 의뢰하여 지점의 출납계원(Teller)과 대출담당자(Loan Officer)의 인력규모는 본질적으로 지점의 크기(자산규모에 따른 소, 중, 대규모)와 대출의 종류(개인대출 또는 기업대출 등)에 따라 달라진다는 사실을 파악했다.
이 때 프로파일은‘크기’와‘타입’의 조합(소규모/개인, 중규모/개인, 대규모/기업 등)에 따라 모두 6개가 되었다.
연구 결과, ‘소규모/개인’지점은 2명의 대출담당자와 3명의 출납계원이 필요하고, ‘대규모/기업’지점은 6명의 대출담당자와 6명의 출납계원이 필요하다는 식으로 프로파일별 적정인력규모가 다음과 같이 도출됐다.
스태핑 프로파일 방법은 인력규모를 표준화하기가 용이한 유통업체(대형할인점, 백화점 등)의 점포나 엔지니어링 및 건설 프로젝트에 많이 적용되고 있다. 인력요건(수요)을 파악하는 것은 전략적 스태핑의 가장 중요한 부분이다. 적정인력을 도출하는 방법에는 이번 회에서 설명한 3가지 방법 이외에 여러 가지가 있다. 대부분의 경우, 모든 직무에 적합한 유일한 방법은 존재하지 않으므로 여러 방법들을 혼용할 필요가 있을 것이다.
전략적 스태핑이 성공하기 위해 가장 주도적인 역할을 수행해야 하는 사람은 바로 관리자들이다. 이들을 동참시킬 수 있는 방법을 다음 회에 살펴보도록 하자.
자료출처 : 인재경영 2007년 5월
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