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HR Executive
인문학과 자연학이 통합된 문리 통섭형 인재를 확보ㆍ육성
포스코 인재혁신실 조직인사그룹
올해 포스코는 최대 화두는 ‘포스코 3.0’이다. 현재 포스코는 과거 철강기업에서 벗어나 글로벌 Multi-Business 기업으로 거듭나기 위해 ‘포스코 3.0’ 전략을 본격 가동하기 시작했다. 포스코 3.0은 창업기(1.0)와 성장기(2.0)를 뛰어넘는 새 시대를 의미한다. 창조적 혁신, 글로벌 초일류 기업으로 도약하기 위한 포스코 3.0은 業, 場, 動의 프레임으로 구성되어 있다. 즉 업(業,사업영역)을 진화시키고, 장(場, 활동무대),를 확대하며 동(動,업무추진방법)의 혁신을 이루자는 것. 인재혁신실 조직인사그룹의 리더들을 만나 포스코 3.0 전략에 따른 HR부분에 대한 이야기를 들어봤다.
[전사적 ‘POSCO 3.0’에 따른 HR 3.0 전략을 수립]
‘POSCO 3.0’에 발맞춰 HR 부문도 ‘World Best 경쟁력을 갖춘 창의·도전적 인재들이 스마트하게 일하는 Global One Company 구현’을 목표로 하는 HR 3.0 전략을 수립했다. 이를 위해 인력경쟁력 및 일하는 방식, HR 프로세스의 창조적 혁신을 추진 중에 있다.
최종진 그룹리더는 “인재육성에 있어서 People First HR 전략을 통해 자기주도형 열린인사 및 글로벌 통섭형 인재육성으로 키우기 위해 노력하고 있다”면서 “기업문화적 측면에선 Great Work Place를 통해 노무경쟁력 기반 하에 구성원들이 조직을 신뢰하고 업무에 자긍심을 가지며 즐겁게 일하는 회사를 구축할 것”이라고 밝혔다. 또 그는 HR 인프라 측면에서는 글로벌 패밀리 경영을 위한 조직구조, HR체계, 시스템 통합으로 직원역량의 업그레이드 및 시너지 극대화를 추진할 계획이라고 덧붙였다.
한편, 포스코는 최근 대졸 신입사원 전원을 인턴제도를 통해 채용하기로 해 화제를 낳았다. 즉 대졸 신입사원을 모두를 인턴으로 뽑아 현업부서에 근무하도록 한 뒤 평가를 통해 일부를 최종선발 하는 것. 이를 위해 포스코는 4월말이나 5월 초에 사원 채용공고를 통해 대졸신입사원을 인턴으로 채용한 뒤 6주간 각 부서에 배치해 실무를 익히도록 한 뒤 평가 과정을 거쳐 적격자의 경우 신입사원으로 최종 선발할 계획이다.
이에 대해 박홍식 채용팀리더는 “포스코는 조직 적응성이 높은 인재를 채용하고 입사 지원자에 대한 자신의 적성을 탐색해 볼 수 있는 기회를 제공하기 위해 올해부터 이러한 채용전략을 구사하게 되었다”고 설명했다. 앞으로 포스코는 인턴사원 정규직 연계 채용 방안을 본사뿐만 아니라 포스코건설，포스코ICT 등 출자회사 전체로 확대할 계획이다. 올해 그룹차원에서 채용하는 인턴사원규모는 2000명 수준에 달한다.
박홍식 팀리더는 “이외에도 우수인재 확보의 일환으로 순혈주의 타파 및 준비된 우수인재를 영입을 위해 적절한 Buy전략 운영, 글로벌 조직문화, 창의·열린 조직문화 구현을 위한 인력의 다양성 추구, 포스코 패밀리 회사와 공동 채용 활동을 펼치고 있다”고 설명했다.
[구조적 선발기법 기반, 포스코에 적합한 우수인재를 확보]
“불확실한 위기상황 일수록 우수한 인재를 확실하게 확보해야 한다. 환경변화에 기민하게 대응할 수 있는 프로세스와 기업문화를 만들어야 한다. 이를 위해 열린경영, 창조경영, 환경경영이라는 3대 경영방향을 설정했다” 평소 포스코 정준양 회장의 우수 인재확보에 대한 강한 의지를 나타낸 대목이다. 이에 따라 포스코 HR 부분은 세계 최고 기업에 걸맞은 고유의 일하는 방식인 ‘글로벌 포스코 웨이’의 정착을 위해 ‘Creating another success story (새로운 성공신화를 향하여)’-‘Beyond Here, Beyond Now(세계로 가는 도약, 미래를 여는 혁신)’라는 비전에 걸 맞는 세 가지 인재상을 추구하고 있다.
첫째, 글로벌 경쟁환경에 능동적으로 대처하고, 고객과 시장의 목소리에 경청하고, 열린 마음으로 타인을 존중하고 배려해 대내외에 신뢰관계를 형성하는 ‘세계인’, 둘째 최고 수준의 목표를 달성하기 위해 불굴의 의지와 열정으로 끊임없이 도전하고 혁신하며, 참신한 시각과 접근으로 고유의 지식과 가치를 창출하는 ‘창조인’을 강조하고 있다. 또한 긍지와 자부심으로 맡겨진 임무와 과업을 끝까지 완수하고, 사회규범과 윤리를 충실하게 준수하며, 동료애와 공동체 의식으로 이해 관계자들과 상생하는 ‘실행인’이 바로 ‘글로벌 포스코 인재상’이라 할 수 있다.
박홍식 팀리더는 “우리는 철강업종의 특성상 임기응변으로 상황을 모면하는 사람보다는 자신의 일에 긍지와 자부심을 가지고 끝까지 책임질 줄 원한다. 특히 투철한 직업관을 가진 창의적이고 오픈 마인드를 가진 인재를 선발하기 위해 2003년부터 구조적 선발기법을 통해 우수인재를 선발하고 있다.” 또 그는 포스코의 구조적 선발기법은 체계적 질문과 평가기준을 정해진 절차에 따라 사용함으로써 평가자간 차이를 최소화하고, 목적에 적합한 인재를 선발하는 것을 말한다고 덧붙였다.
“구조적 선발기법의 주요 프로세스는 응시자의 자력과 심리적 안정성을 검증하는 기본적인 단계와 개인, 팀 단위의 직무역량을 평가하는 단계 그리고 마지막으로 회사 가치에 적합한 사람인가를 판단하는 적합성 평가 단계로 구성되어 있다.”
그에 따르면 일반적으로 알려진 태도, 동기, 상식 등과 같은 평가항목을 사용하는 전통적 선발 방식과는 달리 구조적 선발기법은 회사 내부의 직무와 전략 그리고 기업가치에 근거해 개발된 평가항목을 사용한다고 한다. 또한 평가절차도 평가항목의 자의적인 해석과 선택으로 질문자간 발생하는 편차를 줄이기 위해 사전에 약속된 내용과 양식을 바탕으로 일정한 자격을 갖춘 평가사가 질문함으로써 즉흥적, 탐색적 질문에서 올 수 있는 오류를 제거해 평가자간 신뢰성도 확보했다.
HR 세션을 통해 핵심인재 Pool 구축, 업무실적과 역량수준을 평가
그렇다면, 포스코는 우수인재 유출을 위해 어떠한 인사정책을 펼치고 있을까. 이에 대해 박홍식 팀리더는 “포스코의 경우 전문분야별 핵심기술을 보유한 연구원, 엔지니어, 현장사원과 각 계층별 성장성이 높은 핵심인재의 Pool을 구축하고, 상사를 통한 주기적인 면담, 회사 주도의 경력개발 지원 등 우수인력의 유지를 위해 다양한 정책을 펴고 있다”면서 “핵심기술력을 보유한 연구원, 엔지니어, 현장사원 뿐만 아니라 QSS, 안전, 품질, 문제해결 컨설팅 등 노하우를 보유한 우수인재에 대해서는 정년퇴직 이후에도 포스코 재채용 또는 컨설팅 법인(POMIC) 채용을 통해 지속적으로 활용할 계획이다”이라고 밝혔다.
우수인재 육성 또한 포스코는 철저하게 운영하고 있다. 포스코는 미래를 책임질 핵심인재를 선정해 Cross-Functional 순환보직, 도전적이고 새로운 과업의 부여, MBA 교육 등을 통해 회사 주도로 특별히 육성하고 있다. 포스코의 인재경영은 크게 두 단계로 운영되는데, 신입사원에서 대리·총괄직이 될 때까지 스스로 학습하는 자기주도의 경력개발과 그 이후 계층별 핵심인재를 선발해 회사주도로 경력개발을 실시하고 있다.
이와 함께 포스코의 핵심인재 운영체계는 크게 3단계로 구분된다. 대리·총괄직 중 성장잠재력을 보유한 High Potential Talents(HPT), 팀리더 계층 중 부장·그룹리더 Successor로 선정되는 Division Core Talents(DCT), 향후 임원으로 성장할 가능성이 높은 부장·그룹리더로 구성된 Super Talents(ST)로 구분한다.
현재 포스코는 현업부서장과 인사부서장이 직원의 인사방향에 대해 서로 협의하는 HR 세션을 통해 핵심인재 Pool을 구축하고 핵심인재의 업무실적과 역량수준을 평가해 매년 업데이트 한다. 이렇게 선발된 핵심인재는 Succession Plan, Cross-Functional 순환보직, 그룹사간 인력교류 등 일을 통한 업무경험 확대와 국내 경영전문대학원MBA, 해외유학, 지역전문가 등 다양한 교육 프로그램을 통해 체계적으로 육성되고 있다. Succession Plan은 핵심 포지션을 승계할 후보자를 일찍 선정해 중장기적으로 육성하는 후계자 승계시스템이다. 포스코는 2005년부터 부장·그룹리더에 대한 승계 프로그램을 도입했다.
양병호 조직팀리더는 “그 동안 다양한 방법을 통해 핵심인재 Pool 관리 및 Successor 선정 프로세스가 정착되어가고 있다”며 “앞으로 HR 세션을 통해 핵심인재의 개인별 경력개발 계획 심의와 육성실적 평가를 강화해 ‘핵심인재는 CEO의 자산’ 이라는 공감대를 더욱 확산해 나갈 계획이다”이라고 강조했다.
[창조적 사고를 갖춘 문리 통섭형의 인재육성 시스템 가동]
한편, 포스코는 문리(文理) 통섭(統攝, Consillience) 인재육성 방안을 도입해 시행하고 있다. 이는 점점 치열해지는 경쟁환경 하에서 글로벌 No. 1 철강기업으로 지속 성장해 나가기 위해서는 문과와 이과, 운전과 정비, 마케팅과 생산을 통합하는 창조적 사고가 요구되는데, 현재의 인재육성 시스템으로는 창조적 사고를 갖춘 인재를 육성하는데 한계가 있다는 반성에서 이뤄진 것이다.
이러한 일환으로 신입사원 중 일정비율은 대학교 2학년생을 사전 선발해 방학기간에는 제철소에서 현장실습을 하고, 3·4학년 기간에 문과생은 기초과학 과목을, 이과생에게는 인문학 과목을 수강케 하고 있다. 입사 후에는 전원 1년간 현장배치를 통해 현장과 제품지식을 습득케 하고, 각 계층별로 필요한 통섭역량을 설정해 Intensive-MBA, 이러닝 교육 등을 적절히 활용토록 함으로써 다양한 지식과 경험을 갖춘 T자형 인재육성을 강화해 나갈 계획이다.
정상경 인사기획팀리더는 “포스코가 초일류 글로벌 비즈니스 기업으로 Jump-up 하기 위한 기로에서 HR 부문의 역할이 더욱 강조되고 있다. 요즘 포스코 HR부문에서 역점을 두고 추진하고 있는 사업 중 하나가 ‘글로벌 비즈니스 인재육성’이다. 포스코 Vision 2018 달성을 위해 적극적인 투자와 공격적인 M&A를 통해 글로벌 사업이 확대되면서 직원들의 글로벌 비즈니스 역량 강화에 주력하고 있다”고 강조했다.
이를 위해 포스코는 글로벌 커뮤니케이션 역량 강화, 해외주재원 선발 및 육성 프로세스 혁신, 해외 현지인력의 성과몰입도 제고, PSC(Personal Score Card)를 통한 자기개발 목표관리 등 다각적인 프로젝트를 추진하며, 범포스코 차원의 글로벌 역량 향상에 박차를 가하고 있다. 특히 직원들의 경력개발을 위해 작년에 획기적으로 도입한 PSC 제도는 회사와 직원이 동반 성장할 수 있는 자기개발 목표를 설정하고, 상사가 주기적인 면담을 통해 지속적으로 점검하고 목표달성을 지원하는 포스코형 자기개발 Tool이다. PSC는 회사가 요구하는 역량 개발뿐만 아니라 개인이 필요로 하는 봉사활동, 동아리 활동, 금연, 자전거 타기 등 다양한 자기개발 목표를 담고 있는 것이 특징이다.
올해 포스코는 신뢰와 소통의 조직문화를 구축할 계획이다. 이를 위해 회사 정책 및 제도의 수용성과 일관성을 제고하고, 리더계층이 Trust Leadership 실천이 체질화될 수 있도록 실천수준에 대한 철저한 트레킹 관리를 하며, 신뢰소통 역량배양 및 패밀리확산을 위한 노력한다는 전략이다.
정상경 팀리더는 “또한 패밀리 Win-Win 2010 실천운동을 통한 신뢰소통을 제고하고, 출자사에 대한 HR 역량 및 컨설팅 등 협력을 강화하며, 각종 어학교육 및 글로벌비즈니스 부서 어학목표관리, 전략동호회 활성화, 외국인 인턴십 채용 등을 확대함으로써 직원들의 글로벌 역량을 제고시킬 계획”이라고 설명했다. 그는 또 “보고문서를 최소화하고 문제해결형 토론식 회의를 활성화하며, 자기완결형 업무수행 및 담당자 보고제도 정착화를 통해 글로벌 수준의 일하는 방식을 구현할 것”이라고 덧붙였다.
“아울러 전 임직원대상의 직무역량체계를 개발해 교육, 경력관리, 평가 등 HR 전반에 활용하고, 희망보직 및 PSC 등 경력개발과 기존 인사평가를 통합 관리할 수 있는 역량개발 Total 시스템을 구축할 계획이다. 또한 회사의 사업전략인 Biz Process와 HR 프로세스가 상호 연계되도록 HR 프로세스를 선진화 하고, 패밀리사에 공통적으로 적용할 수 있도록 선진화할 계획이다.”
자료출처 : 인재경영 2010년 04월
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