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TRIZ(트리즈)로 스마트한 창의적인 인재를 키운다
2011년은 선진국, 창조경영, 스마트 Working, 창의적 인재 양성이 희망의 메시지이다. 정보와 지식이 많은 인재가 과거 정보, 지식 사회에서는 중요한 역할이 해 오고 있었다. 그러나 인터넷, 스마트폰의 발전으로 이제는 일반 정보, 지식을 얻는 것이 쉬워져서 지식이 많은 인재보다 종합적으로 문제 해결 능력이 높은 창의적 인재가 더 중요해지고 있다. 교육 기관, 기업, 사회 조직의 리더와 인사 관련 부서에서 어떻게 창의적 인재를 키울까가 큰 고민이다. 그 한 방법으로 최근 창조경영을 위한 생각의 도구로 트리즈(TRIZ)에 관심 커지고 있다. 본 글에서는 트리즈와 트리즈로 창의적인 실제 결과를 내고 있는 조직의 시스템과 문화를 소개하고자 한다.
창의적 문제 해결능력 있는 인재로 육성이 더 필요하다
대학 입시 사정관, 신입사원 채용 확대. 이런 단어가 신문 기사에 많이 오르고 있는 화두이다. 대학이나 기업이나 우수한 인재를 뽑는 데에 너무 많은 에너지를 쏟고 있다. 물론 잘 뽑는 것도 중요하지만, 더 중요한 것은 뽑은 신입생, 신입사원과 함께 기존 직원까지 더 창의적 인재로 키우는 것이다. 부가가치가 큰 일을 하기 위해서는 성실성을 기반으로 해서 창의적인 아이디어 도출과 그 실제적인 결과가 중요하다.
조직 내에서의 모든 생활과 일도 결국 여러 문제를 잘 해결하는 과정이다. 문제를 해결하는 안을 찾고 실행하다 보면 이 해결안이라는 것이 또 다른 문제를 일으키는 상황이 많이 있다. 이런 문제 해결안은 실행하기도 그렇고 실행하지 않기도 어려운 딜레마를 만들어 낸다. 요즘 더 까다로워지고 있는 고객, 시장의 요구와 고객 만족을 통해서 수익과 성과물을 내야 하는 조직의 리더들은 직원들한테 상반된 요구를 하게 된다.
그 예로 “가격은 사면서도 고객이 느끼는 품질은 더 우수한 제품, 서비스를 짧은 시간에 만들어라”, “경쟁 회사와 경쟁하면서 협동도 하라”, “단기적인 성과 도출과 장기적인 발전을 동시에 도모하라”고 한다. 이렇듯 두 마리 토끼를 다 잡을 수 있는 창의적 인재가 중요하다. 그 방법으로 모순을 해소를 하면서 경제적으로 승승(勝勝), win-win의 아이디어를 체계적으로 찾는 트리즈(TRIZ) 방법의 활용이 창의적 인재 양성의 한 트렌드로 자리잡아 가고 있다.
창조경영을 위한 생각의 도구인 ‘트리즈’란?
창조경영을 ‘설탕을 빨리 효과적으로 물에 녹이는 것’에 비유한 것이 있다. 설탕물을 많이 잘 만드는 데는 만드는 사람의 의지와 노력이 무엇보다 중요하다. 이것은 ‘조직 리더의 창조적 리더십’에 비유될 수 있다. 그 다음으로 물과 설탕을 담을 수 있는 컵에 해당하는 ‘적절한 조직과 시스템’이 필요하다. 또 고객이 느끼는 가치, 아이디어, 그리고 아이템에 해당하는 설탕을 효과적으로 빨리 녹이기 위해서는 물의 온도를 높이는 것에 비유되는 ‘창조경영의 환경과 창의적 조직 문화’가 중요하다. 여기에 설탕을 물에 녹도록 저어 주는 수저와 같은 도구가 있다면 설탕물을 빨리 만드는 데 매우 효과적일 것이다. 이 수저와 같은 역할을 할 수 있는 ‘창의적 생각의 도구’ 중 대표적인 것이 트리즈(TRIZ)다.
트리즈는 창의적 문제 해결 이론(Theory of Inventive Problem Solving)을 뜻하는 러시아어 약자로 옛 소련에서 개발된 것이다. 창시자인 유태인 Alltshuller와 그 동료들이 전 세계 200만 건의 특허 가운데 우수한 특허 4만 건을 추출해 그 공통점을 찾아 정리한 문제 해결 방법론이다. 트리즈에서 정리된 우수한 특허들의 공통점은 문제마다 유형이 있고, 그 문제의 근본 모순을 해소했을 때 해결됐다는 점이었다. 변증법의 정(正) 반(反)이나 세상의 모든 일에 있는 장점과 단점, 이런 상반되는 모순을 합(合)의 형태로 해결하는 철학과 이론, 그리고 그 과정이 트리즈 기저에 있다.
경영 분야의 사례로 효과적인 회의의 예를 보자. 많은 리더들은 우리 조직에서 회의를 하면 직원들이 아이디어를 많이 내지 않는다고 불만이다. 아이디어를 많은 내게 하기 위해서는 그 회의에서 사장이 없어야 한다. 그래야 눈치 안 보고 직원들이 여러 아이디어를 얘기한다. 그런데 사장 없이 직원들끼리 하는 회의는 화기애애하게 오래하지만 의사결정이 안 되어 있는 경우가 많다. 오히려 의사 결정을 위해서는 사장이 있어야 한다. 이를 정리하면 직원들이 자유롭게 많은 아이디어를 내게 하기 위해서는 사장은 없어야 하고, 의사 결정을 위해서는 사장이 있어야 한다. 바로 사장은 없기도 하고 있기도 해야 한다는 딜레마의 상황이 된 것이다. 트리즈에서는 이런 딜레마를 ‘시간에 의한 분리(Separation in Time)’ 개념으로 두 상반된 요구 조건을 만족시키는 아이디어를 찾아 가라고 한다. 관련된 분리의 사례를 보여 주면서 창의적인 아이디어를 내게 도와준다.
문제를 제기하고 전달할 때는 사장이 있고, 문제 해결안 도출을 위한 아이디어 회의에는 사장은 자연스럽게 없어지고 직원들이 자발적으로 나온 아이디어들을 안으로 정리하게 한다. 그 다음날 ‘타운 미팅(Town Meeting)’이라는 이름의 발표회에서 정리된 해결안을 임원들과 사장 앞에 발표해서 바로 의사를 결정하고 실행에 옮겨간다. 이것이 GE의 효과적인 회의 시스템인 ‘워크아웃(Workout)’과 ‘타운 미팅’이다.
트리즈를 활용해서 성공한 기업의 조직 시스템은?
트리즈는 15년 전부터 대기업 연구소 등에 도입이 먼저 되었다. 최근에는 사무 간접 분야까지 보급이 확대되고 있다. 삼성, POSCO와 같은 기업에서의 기술혁신 사례와 한국산업기술대학교에서 창의적 설계 교육의 성공 사례를 볼 수 있다. 그러나 어떤 다른 조직에서는 트리즈 적용 결과가 안 좋고 오히려 추진한 사람들이 인사 불이익을 당한 경우까지 있다.
그 차이의 원인은 무엇일까? 고전 트리즈에 관한 정보와 지식은 인터넷 상에도 많고 70 여권의 책에도 많이 있다. 트리즈에 관한 지식도 중요하지만 조직의 전략과 실행에 따라서 트리즈 활용 결과의 차이가 크다. 임원급 리더의 이해와 관련된 리더십과 학습 조직, 트리즈팀 운영 등과 같은 육성 시스템이 필요하다. 트리즈를 적용할 만하고 부가가치가 큰 과제를 선정하고 그 문제를 신속하게 해결하고, 실제 성과를 효과적으로 사내에 공유하는 시스템과 조직 문화가 중요하다.
그리고 여기에 Right Time에 Right Solution을 만들어 갈 수 있는 Right People로서 외부 트리즈 전문가와 함께 기관 내에 관련 인재개발, 혁신 조직이 큰 역할을 한다. 몇몇 경영, 기술 혁신과 품질 개선 방법들은 조직 구성원의 역량 강화와 조직 내 내재화, 지속적인 혁신의 방법으로 잘 활용되지 못하고 있다. 오히려 혁신에 대한 피로감을 가중시키고 유행어로만으로 남은 아픈 경험도 있어 왔다.
창조경영을 위한 생각의 도구인, 트리즈에 대해서도 기관의 리더와 인사 관련 부서에서 먼저 트리즈에 관한 정확한 이해가 우선시 된다. 또한 각 조직의 상황에 맞는 관련 조직 시스템의 설계와 프로젝트 적용 성과물과 창조적 혁신을 위한 조직 문화로까지 지속적으로 발전시키는 큰 전략이 필요하다. 트리즈를 창의적 인재양성을 위한 방법으로 잘 활용해 창조적 혁신의 실제적인 결과물이 더 많이 나오길 기대한다.
자료출처 : 인재경영 2011년 2월
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