◇ 사례 살펴보기.
▶ 한국전기 초자
한국전기 초자의 경영혁신 성공 사례는 한국기업의 경영혁신에 대해 많은 시사점을 주는 대표적인 사례이다. 그 특징을 살펴보면, 회사가 위기 상황에 구원투수가 등판한 것과 서두칠 사장의 솔선수범과 투명한 정보공개를 통한 노조를 포함한 전체 직원의 혁신에의 참여 유도등을 들 수 있다.
그리고 무엇보다도 유행을 타는 대단한 혁신기법의 도입없이 혁신을 성공 시켰다는 특징을 갖고 있다. (우리는 기적이라 말하지 않는다, 서두칠 저 참고)
▶ 잭 웰치의 GE
잭 웰치의 경영혁신 성공 사례는 더 이상 강조할 필요없이 경영혁신의 교과서라 할 만하다. (구체적인 내용은 잭 웰치- 끝없는 도전과 용기 (이동현 옮김, 청림출판)을 참조하기 바람)
핵심사항은 1)세계적으로 1-2위 안에 드는 사업만 남기고 나머지는 처분또 는 정리, 2) 150개의 사업분야를 핵심, 기술, 서비스를 축으로한 12개 사업군으로 재편한 강력한 리스트럭처링, 3) 불필요한 조직과 기구를 통폐합하고 종업원을 40만명에서 30만명으로 감원한 조직 개편, 4)Top에서 평사원가지 계층을 10-15계층에서 4계층으로 축소한 관리계층의 단순화와 벽없는 조직의 구현, 5)조직원의 창의력을 북돋아 주고, 조직원의 아이디어를 바로 실행에 옮기는 Work-out제도, 6)품질에서 최고를 지향하는 전사적 품질경영 프로그램인 6 시그마등을 들 수 있다.
무엇보다도 중요한 시사점은 잭 웰치 회장이 81년 취임 이후 20년 동안 계속해서 경영혁신의 테마를 바꿔가면서, 한시도 쉬지않고 혁신을 추진해왔다는 점이다.
기업이 지속적으로 성장하고 기업가치를 극대화하기 위해서는 특정한 시기에 특정한 방법으로 경영혁신을 추진하는 것이 아닌, 경영자체, 회사 생활 자체가 혁신의 연속이어야 함을 보여준 살아있는 증거가 된다는 점이다.
◇ 시사점
▶ 한국적 경영혁신 모델의 필요성
회사가 설립해서 5년이 지난 한국기업치고 경영혁신 활동을 안해 본 기업이 없을 것으로 한다. 그러나 제대로 성공적으로 경영혁신을 추진한 기업은 손가락으로 꼽을 수 있을 정도로 적다.
이와같이 경영혁신이 실패하는 이유는 다양한 원인에 기반할 것이다. 그중에서도 대표적인 한국기업 경영혁신의 특성을 살펴 보면 다음과 같다.
○ 유행에 민감하다.
한국기업들은 외국기업에서 성공하는 혁신기법을 자사의 특성을 고려하지 일시적 유행에 맞춰 도입한다. 이렇게 되기 때문에 지속적인 경영혁신이 되기 어렵다. 특히 자사의 실정을 전혀 감안하지 않고, 외국에서 유행하는 것은 무조건 도입하려는 경향이 강하다.
<<왜 경영혁신이어야 하는 지를 파악하지 못했다. 경영혁신을 시작해야 하는 상황에 직면해서도 자사가 지향하는 목표가 무엇인지, 자사의 상태가 어떤지, 자사의 근본적인 문제가 무엇인지, 그리고 경영혁신의 목적이 무엇인지를 심각하게 고민하지 않았다.>>
유행처럼 시작한 경영혁신은 부지불식간에 유행이 사라지듯 결국 사라지고 만다. 그래서 꾸준히 계속해서 추진되지 않았다.
○ TFT가 주축이 된다.
혁신의 주체는 전 직원이 되어야 한다. 그중에서도 최고경영자의 역할은 막중하다. 그런데 한국기업에서는 실무자들이 경영혁신기법에 대해 추진 품의를 올리면 경영자가 추인하고, 이를 실무자(팀장급) 중심의 테스크 포스 팀에 맡기게 된다.
혁신이 성공하기 위해서는 최고경영자가 혁신을 바로 자기 일이라고 생각해서 본인이 직접 나서고, 또한 핵심의 핵심 세력들인 경영진을 전부 혁신 매니아로 만들어야 하는데, 한국기업에서는 고참 부장급들이 혁신추진을 위한 TFT장을 맡는 경우가 많다.
○ 면역과 저항에 무기력하다.
한국기업 경영혁신의 또 다른 특성은 경영혁신을 하기만 하면 되겠지 하는 안일한 생각에서 출발한다는 것이다. 경영혁신의 실패 가능성이 더 높다는 것을 이해하지 못하고 그냥 시작하고 본다는 것이다.
혁신은 말 그대로 기존의 것을 바꾸는 작업이다. 과거의 기득권 세력이나, 해야 할 일이 많은 현업부서에 경영혁신을 강요하게 되면 당연히 저항에 부딪치게 된다. 또한 몇 번의 실패 경험을 갖고 있는 임원층과 현업 실무자들은 새로운 경영혁신 활동에 대해 면역을 갖게 된다. 즉 또 한번의 태풍만 피하면 되는 것으로 인식한다. 특히 퇴임을 얼마 남겨 놓지 않은 임원들의 직간접 방해야말로 경영혁신의 성공을 가늠하는 핵심 척도가 된다는 점을 감안해야 한다.
○ 혁신을 가로막는 근본적 문제 해결이 어렵다.
상당수의 기업들에서 혁신의 걸림돌은 기업지배구조에 기인하는 바가 크다. 즉 오너체제의 기업에서 오너의 측근들이 기업혁신을 가로막고 있는 경우가 허다하다.
기업에서 비용절감이 가장 용이한 부분이 바로 구매 부분이다. 그러나 구매 부분에서 많은 업체들이 오너와 관련이 있는 경우가 많다. 그런 경우 혁신팀은 이 부분을 건드리지 않으면 다른 혁신이 불가능한데도 불구하고 이런 문제는 놔두고 다른 곁가지에서만 혁신을 추구하려고 한다. 소위 몸통은 놔두고 깃털만 건드리게 됨으로써 처음부터 혁신의 성공 가능성은 낮아지게 마련이다.
성공한 기업가들 중에는 과감한 혁신 보다 보수를 지향하는 경우가 많다. 이런 경우도 오너 경영자의 사고방식을 근본적으로 뜯어 고치지 않고서는 혁신에 성공하기가 쉽지 않다. 문제는 '누가 고양이 목에 방울을 달 것인가' 하는 것이다. 오너 경영자로 대표되는 기업의 지배구조를 개선하는 일은 한국기업이 혁신을 통해 세계적인 기업으로 발돋움 하는데 가장 중요한 핵심적인 문제가 되고 있다. 거역할 수 없는 성역이 있는 상황에서 고용된 최고경영자가 혁신을 추진해가는데에는 구조적인 문제가 있기 때문이다.
그 이외에도 경영혁신의 성과에 관심을 기울이지 않고 경영혁신을 통해 의도하던 바가 달성되지 않아도 무엇이 문제였는가를 조목조목 따져 보지 않고 지나치는 경향도 한국기업이 경영혁신에 실패하는 요인중 하나이다.
이제는 한국기업의 특성에 맞는 경영혁신 방법론을 제대로 정립해야 할 때이다. 경영혁신이야말로 기업의 시작이며 끝이어서 경영혁신에 성공하지 않고는 기업의 장기적 성장과 발전을 기대할 수 없기 때문이다.
▶ 혁신은 경영의 시작이자 끝이다. (변화는 특정 시기에만 하는 것이 아니다)
슘페터는 자본주의 발전의 원동력은 '창조적 파괴'라는 말로 경영혁신의 중요성을 강조했다. 앞에서 인용한 포드 자동차의 헨리 포드는 자동차 사업을 개시할 때 컨베이어 시스템을 도입함으로써 사업의 시작이 바로 혁신의 시작임을 일깨워 주었다.
스타벅스라는 커피 전문점으로 일약 세계적 기업의 반열에 오른 하워드 슐츠 회장은 자서전 '스타벅스, 커피한잔에 담긴 성공신화'에서 다음과 같이 말함으로써 기업이란 결국 처음부터 끝까지가 혁신과 변화의 연속임을 암시하고 있다.
"이미 입증된 분야에서 입증된 아이디어를 가지고 크게 성공한 사람은 없다. 새로운 산업을 창조해내고, 새로운 제품을 발명하고, 오래 지속되는 굳건한 기업을 만들고 주변 사람들에게 능력을 고취시켜 최고 수준의 업적을 이룩하게 할 수 있는 사람은 바로 남들이 가지 않는 길을 가는 사람들이다."
▶ 변화에 대한 저항은 변화를 끌어안는 것 보다 더 위험하다.
변화에 대한 친밀도, 즉 변화를 즐기는 정도에 따라 조직의 성공가능성이 달라진다. 성공하는 기업이 되기 위해서는 최고경영자 뿐 아니라 전체직원들이 변화를 즐기는 기업이 되어야 한다. 변화에 대한 친밀도는 회사의 접점에서 조금만 신경을 써도 쉽게 알 수 있다. 만약 제 3자에 의해 기업문화가 보수적이다, 변화를 싫어하는 것 같다는 진단을 받는다면 그 기업의 미래는 없다해도 과언이 아니다.
말로만이 아니라 실제 행동과 사고에서 변화를 즐기는 문화를 빨리 만들어야 기업의 생존 가능성이 높아진다. 따라서 변화는 기업활동 전 생애에 걸쳐 필수적이고 원천적인 것이라는 사고로 똘똘 뭉쳐진 기업이 되어야 한다.
변화와 혁신이 당연하고, 기업의 존재의의가 여기에 있다고 생각하는 기업과, 변화에 대해 저항하고 변화를 싫어하는 기업의 차이가 바로 혁신의 차이를 가져오고, 기업 성공의 차이를 가져온다.
▶ 휴넷이 제안하는 경영혁신 성공을 위한 Tips
이미 살펴본 바와 같이 경영혁신은 대단히 중요한 경영활동이다. 그러나 실패에 따르는 댓가가 막대하기 때문에 제대로 추진해야 한다. 경영혁신 실패에 따라 경영상의 문제가 가중될 수도 있고, 저항과 면역감만 키우기 때문에 이왕이면 잘 해야 한다는 것이다.
한국적인 상황에서 경영혁신에 성공하기 위해서 꼭 염두에 두어야 할 Tips를 정리하면 다음과 같다.
○ 환경변화에 맞춰 자사의 경영상황을 냉정히 분석하는 것에서 시작하라.
경영혁신은 역시 지금의 모습(as is)으로부터 새롭게 바뀌고자 하는 혁신 후의 모습 (새 be)에 대한 명확한 설정이 우선되어야 한다. 근원적 환부를 도려내야 하는 상태에 있는 환자가 자신의 병명을 제대로 알지 못하고 피상적인 약물치료로 생명을 연장하는 것은 결국 다시 새로운 인생을 시작할 수 있는 건강한 모습에 이르지 못하게 된다는 것이다. 기업의 장기적 성공을 위한 전략적 차원에서 경영혁신이 추진되어야 한다.
○ 외부 경영혁신사례 중 자사에 가장 적합한 주제들을 골라라
모든 경영혁신 기법들은 그것이 발생할 수 있는 원인과 상황이 있었고, 그것이 성공할 토대가 그 기업에 있었다. 따라서 외부 것을 그대로 도입하거나 유행에 따라 아무런 혁신기법을 도입하지 말고, 모든 경영혁신 기법들의 특성을 제대로 분석한 후 자사에 맞는 기법을 찾아 채택해야 한다. 환자에게 아무런 약이나 쓰면 안되는 것과 같은 이치이다. 유행에 민감하게 대응하기 보다는 모든 경영혁신 기법을 냉철하게 분석하여 자사의 현 상황에 가장 도움이 될만한 기법을 도입해야 한다. 해당 기법도 우리와 사정이 전혀 다른 외국 것을 그대로 도입하기 보다는 우리 실정에 맞게 변형해서 도입해야 성공가능성이 커진다.
그렇게 하기 위해서는 해당 경영혁신 기법에 대한 철저한 이해가 필수적이다. 예를 들어 BSC(균형잡힌 성과표)라는 평가제도를 설명해 보면 다음과 같다.
원래 BSC는 재무적 성과의 좋고 나쁨에 따라 CEO의 운명이 쉽게 결정되는 미국 기업구조에서 당연히 최고경영자들이 장기적 성장의 토대를 구축하는 일보다 단기적 재무성과만 중요시하는 사례들이 많이 발생해서, 이를 방지코자 도입한 최고경영자의 성과 평가 방법이다.
좀더 구체적으로 살펴보면, 단기적 재무 성과 하나로만 기업과 경영자를 평가하기 보다는 단기적으로는 비용이 발생하더라도 장기적 관점에서 고객에게 제공하는 가치를 만드는 정도, 내부 프로세스를 개선하는 정도, 개인과 조직의 학습과 성장의 정도등을 같이 평가함으로써, 경영자가 단기적, 재무적 성과를 올리기 위해서 기업의 장기적 성장 토대를 갉아먹는 것을 방지하고자 하는 것이 BSC가 도입된 근본원인이었다.
오히려 한국기업, 특히 재무적으로 곤란한 상황에 처해있는 기업의 경우에는 장기적인 것도 중요하지만 단기적인 수익성 개선이 최고경영자를 평가하는 중요한 Factor가 되어야 하는 경우도 있다.
결론적으로 외국에서 유행한 경영혁신 기법을 도입하기 위해서는 그 혁신 기법의 근저에 깔려있는 철학과 핵심 아이디어만 도입하고, 나머지는 한국적 상황, 자사의 특성에 맞춰서 경영혁신을 추진해야 한다.
○ 최고 경영자가 혁신의 주체가 되어야 한다.
재차 강조하지만 경영혁신은 누구의 일도 아닌 바로 최고경영자의 중요한 책무이다. 경영혁신의 기획부터 실행, 이후 평가가지 전 과정에 최고경영자가 솔선수범해서 나서야만 경영혁신이 성공할 수 있다. 부차적인 일로 생각해서 TFT 팀장한테 보고나 받고 방향만 지시하는 정도로는 경영혁신을 성공시킬 수 없다.
○ 캠페인성 혁신운동을 하면 실패 가능성이 높다
한국기업에서는 여차하면 모든 것이 캠페인성으로 흘러가는 경향이 있다. 전사적 캠페인이 필요할 때가 분명히 있다. 그러나 캠페인 위주의 경영혁신 활동은 특히 장기적 관점에서 볼대 성공가능성이 낮다는 점을 명심해야 한다.
○ 저항과 면역에 대한 대응책을 사전에 강구하라.
모든 혁신에는 저항이 있고, 혁신이 거듭될수록 면역이 커진다. 저항중에서도 겉으로 표시하지 않는 간접적 저항과 냉소주의는 혁신을 가로막는 중요한 방해물이 된다. 혁신을 추진하기 전에 예상되는 저항과 면역을 정의하고 이에 한 대비책을 서전에 강구해야 한다.
○ 혁신 1기와 2기를 매끄럽게 연결하라.
대개 혁신을 위한 TFT 1기의 경우 많은 학습과 경험을 통해 상당한 정도의 혁신관련 지식을 습득하게 되고, 의지와 열성도 높게 된다. 또한 최초의 혁신 활동이기 때문에 그동안 비효율적으로 운영되던 부분의 비효율성이 제거됨으로 인해, 상당한 효과를 거두기도 하다.
문제는 이러한 경험과 지식, 열정을 가벼이 여겨 이들을 다른 팀으로 쉽게 이전시켜 버림으로써, 1기에서의 경험과 지식이 계속해서 누적되지 않는다는데 있다.
조영탁 휴넷 대표이사ytcho@hunet.co.kr[ 조영탁 대표이사가 저술한 교보문고 베스트셀러인 [100억 연봉 CEO]의 원본 파일을 무상으로 제공하고 있습니다. 늦지 않게 다운 받아 가십시오 [자료다운 받기] ] |
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