손자 병법에 '남을 알고 나를 알면 백 번 싸워도 지지 않는다'라는 말이 있다. 오늘날의 보이지 않는 전쟁인 기업간 경쟁에서 이를 가장 잘 반영하는 경영학 용어가 벤치마킹(Benchmarking)이다.
현재의 세계 1위 초우량기업도 영원한 초우량기업일 수는 없다. 초우량 기업 역시 경쟁기업, 업계의 선도기업들과 비교를 통해 장단점을 분석하여 취약한 부문은 끊임없는 개선을 해야 한다. 타 기업의 장점들을 자신의 것으로 실행할 수 있다면 경쟁에서 생존할 수 있을 것이다. 이렇듯 '타업체에게서 배운다'라는 원칙이 기업경영의 한 기법인 벤치마킹이다
오늘은 1990년대 초반 돌풍을 일으켰던 벤치마킹에 대해서 간략히 알아보기로 한다.
1. 벤치마킹 개관
가. 기원과 의미
로버트 캠프에 의하면 벤치마킹은 "나의 성취도를 최고수준과 비교함으로써 최고수준이 어떻게 이룩되었는지에 대한 정보를 파악한다. 그리고 이 정보를 이용하여 나의 목표를 설정하고 전략을 수립하여 구현하는 것"이라고 정의된다. (Camp, 1989)
한편, 국제 벤치마킹 협회(IBC, International Benchmarking Clearinghouse)는 "벤치마킹은 체계적이고 지속적인 프로세스이다. 자사의 성과를 향상시키기 위해 세계의 선도적 기업들의 프로세스와 자사의 프로세스를 지속적으로 측정하고 비교하는 프로세스를 말한다. 이러한 벤치마킹을 통하여 얻은 정보는 성과향상을 위한 자사의 업무 개선 수행에 도움을 줄 수 있다." 라고 정의하고 있다. 원래 벤치마킹이라는 단어는 토목 분야에서 사용되어 왔던 것으로 측량시 기준을 뜻하는 말이었다.
경영기법으로서의 벤치마킹은 미국의 제록스사에서 처음으로 사용되었다. 제록스의 한 중역은 한 조간신문에서 일본 캐논의 NP400이라는 복사기의 판매가격이 제록스의 제조가격 보다 더 싸고 품질도 좋다는 기사를 발견하게 되었다.
이러한 사실을 도저히 믿지 못하고 그들이 덤핑을 하는 것으로 생각했으나, 1976년 복사기 부문 부사장 Frank Pipp은 주요 간부들과 함께 일본에서 생산되는 복사기의 원가와 제록스 복사기 원가를 분석하기 시작하였다. 결국 그들은 계열사인 후지 제록스를 통하여 일본에서 생산되는 복사기의 원가를 조사하여 본 결과 일본기업이 덤핑하는 것이 아니라는 사실을 알게 되었다.
이 과정에서 그들은 많은 것을 배우게 되었다. 복사기 디자인에 소요되는 시간이 일본기업은 미국기업의 4분의 1밖에 안되었으며, 부품의 값이 훨씬 저렴하고 공급자의 수도 적었다. 이에 따라 부사장은 단순히 복사기의 부품에 대한 방식뿐만 아니라 복사기의 디자인, 생산, 주문처리등의 모든 면에서 일본 방식이 우월하다면, 이를 배워야 한다고 강조하였다. 따라서 그는 많은 제록스의 종업원들을 일본에 파견하여 일본의 작업방식을 배우게 하는 벤치마킹을 시도하였다.
한편 제록스 회장 David Kearns와 사장 Paul Allaire는 향후 경영계획 수립에 있어서 자체의 내부 데이터인 과거 실적에만 의존하지 말고 타 회사의 가장 뛰어난 점을 기준으로 하라고 모든 부서에 지시하였다.
벤치마킹은 기업을 지속적인 처리과정 개선이란 면으로 이끌어 갈 수 있는 기계에 있어 아주 필수적인 부품이 될 수 있다. “당신은 절대적으로 이 일을 해야만 한다. 당신은 어둠 속에서 혼자만 자라는 버섯이 될 수 없다.”고 댄 포스는 말한다.
벤치마킹은 제록스社의 로버트 캠프가 1980년대 말 이 주제에 대한 책, 즉, ‘벤치마킹: 우수한 성과로 인도하는 업계 최고의 상관례에 대한 하나의 탐구(Benchmarking: The Search for Industry Best Practices That Lead to Superior Performance)’를 집필함으로써 기업의 눈에 띄게 됐다.
나. 벤치마킹의 필요성
경영환경의 급변으로 초일류기업이 항상 일류기업일 수가 없다. 또한 거의 모든 기업은 끊임없이 개선활동을 하고 있다. 이러한 개선활동의 결과 2등기업이 1등기업이 되곤 한다. 위와 같은 이유로 현재의 기업은 과거의 척도가 아닌 최신의 척도를 필요로 한다. 과거 실적을 토대로 한 계획이나 평가가 아닌, 최신의 외부 경쟁기업 척도를 토대로 한 평가와 초일류 기업과의 비교는 기업 자신의 상황을 명백하게 나타낼 수 있다. 이러한 격차의 파악은 바로 격차를 해소하기 위한 노력으로 연결되는 동기부여가 된다.
2. 벤치마킹 방법론
가. 벤치마킹 대상
벤치마킹 대상은 제품에서부터 프로세스로, 이어서 전략적인 측면까지 그 대상의 폭이 넓어져 왔다. 벤치마킹업무는 기본적으로 회사가 개선활동을 시작하기에 앞서 우선적으로 치뤄야 할 선행업무가 되어 가고 있다. 미국내 MB(말콤 브리지)상 수상업체의 경우 벤치마킹활동은 필수적인 수상요건으로 모든 수상업체가 벤치마킹활동에 매우 적극적이었으며 일부 연구에 의하면 MB상의 채점기준 중 배점의 절반이상이 여러 방면에서의 벤치마킹 활동에 할애되고 있다는 연구결과가 나와 있다.
무엇을 벤치마킹할 것인가 하는 것은 기업의 경영목표, 경영환경, 경쟁력 등을 종합적으로 고려하여 구체적으로 결정되어야 한다. 벤치마킹의 기본 목적은 경쟁력 향상이며 경쟁력의 관점에서는 제품과 프로세스에 대한 벤치마킹이 필수적이라 할 수 있다. 제품 관점에서는 제품설계와 관련된 제품특성과 제품의 비용이 주요 벤치마킹 대상이 된다고 할 수 있으며 프로세스 관점에서는 업무수행방식 및 업무수행절차 등이 주요 벤치마킹 대상이라고 할 수 있다.
나. 제품특성 벤치마킹
벤치마킹의 대상이 제품일 경우는 제품에 대한 비교분석이 경쟁사 제품 위주로 이루어져야 한다. 이 경우 국내외의 경쟁관계에 있는 모든 기업들의 제품이 포함된다고 할 수 있다. 예를 들어 자동차 회사의 경우는 국내외의 경쟁사 자동차들의 기능을 분석하고 각 부품들의 제조 비용, 납품 비용, 품질 수준 등을 조사하여 자사 자동차의 부품설계, 하청업체 관리 등에 활용할 수 있다.
다. 제품원가 벤치마킹
경쟁사의 제품원가를 벤치마킹 하는 것은 제품 특성 및 기능을 벤치마킹 하는 것에 비해 훨씬 어려운 것이라 할 수 있다. 왜냐하면 자사제품의 원가가 항목별로 노출될 경우 기업의 가격전략이 상대방 경쟁사에게 노출될 위험이 있어 대부분의 기업들이 자사 제품의 항목별 제조원가를 정확히 밝히지 않고 있기 때문이다. 이러한 제품원가 벤치마킹의 또 다른 문제점은 각 기업들의 원가항목들이 서로 상이하여 이들을 분류하는 기준도 다를 수 있다는 것이다.
제품원가가 항목별로 분석되지 않을 경우 제품의 시중가격으로부터 제조원가를 역추적하여 자사 수준과 경쟁사 수준을 비교해 볼 수 있다. 예를 들어 1990년대 중반 벤츠등 고급승용차를 생산하는 독일 메르세데스사가 토요다 등 일본 자동차 회사들의 고급승용차 시장진입에 의해 심각한 경영위기를 겪고 있었다. 이를 타개하기 위해 메르세데스사 최고 경영진은 자사 제품과 동등한 수준의 일제차의 판매 가격을 분석하여 제조원가를 역추산하였으며, 이를 목표로 자사의 원가 목표를 설정하였다. 이 목표를 달성하기 위해 하청업체 활용 등의 아웃소싱, 경영혁신 등을 수행하였으며 일제차와 경쟁하여 가격 경쟁력을 가질 수 있는 차를 생산하기 시작하여 경영위기를 해소할 수 있었다.
라. 프로세스 벤치마킹
프로세스 분야에서는 우리 기업의 프로세스가 어떤 것이 있으며 세계에서의 초우량 프로세스는 어떠한가를 파악하여야 한다.
프로세스 벤치마킹 대상기업으로는 비슷한 제품과 비슷한 측정단위를 갖고 있는 기업을 선택하는 것이 바람직하다. 만일 그렇지 못할 경우에는 측정단위가 조정되거나 통일되어져야 성과차이분석을 할 수 있다.
벤치마킹 프로세스는 기본적으로 경쟁사의 프로세스를 분석하는 것이나 이를 위해서는 자사의 프로세스를 분석해 보는 것이 필수적이다. 수많은 벤치마킹 사례가 자사의 프로세스에 대한 이해를 하려하지 않음으로 해서 실패한다. 자사의 프로세스 및 경쟁사의 프로세스를 보다 더 잘 이해하기 위해서는 프로세스 맵(process map)이나 프로세스 흐름도를 그리는 것이 바람직하다.
마. 어떻게 벤치마킹할 것인가
벤치마킹 업무를 수행하려는 기업은 먼저 자사의 프로세스를 측정, 평가해야 한다. 프로세스 성과에 영향을 주는 핵심성공요인을 조사하거나 핵심프로세스를 평가해야 하는바 기업은 프로세스의 산출물뿐만 아니라 입력, 출력을 반드시 정의해야 한다. 또한 프로세스의 성과측정에 영향을 미치는 데이터를 수집, 분석하고 측정하여야 한다. 프로세스 성과 측정은 품질, 비용, 시간 관점에서 수행할 수 있다.
사. 벤치마킹 4단계 절차
■ 1단계 : 계획단계
벤치마킹 프로세스 모델의 계획 단계에서는 다음의 3가지 사항을 고려하여야 한다. 첫째, 기업은 반드시 자사의 핵심성공요인, 핵심 프로세스, 핵심 역량 등을 파악해야 한다. 둘째, 벤치마킹 되어야 할 중요한 프로세스는 반드시 문서화되어야 하고 그 프로세스의 특성이 정확히 기술되어져야 한다. 마지막으로, 벤치마킹 파트너 선정을 위해 필요한 요구조건도 반드시 작성되어야 한다.
위의 3가지 사항을 고려하여 다음과 같은 업무를 수행한다.
* 자사의 전략적 프로세스, 핵심 프로세스, 핵심 성공 요소를 판단한다.
* 벤치마킹 수행 대상 프로세스를 결정하고 측정단위 등 조작적 정의를 작성한다.
* 벤치마킹 파트너 선정을 위하여 정보를 수집한다.
* 프로세스 오너의 참여를 확보한다.
* 벤치마킹 팀을 편성한다.
* 프로세스 흐름 분석 및 성과 측정단위를 설정한다.
■ 2단계 : 자료 수집 단계
벤치마킹 프로세스의 자료수집 단계에서는 내부 데이터 수집, 자료 및 문헌조사, 외부 데이터 수집이 포함된다. 내부 데이터 수집단계에서는 자사 프로세스의 절차 및 성과 등을 프로세스 맵 등을 통하여 분석한다. 내부적 자료수집이 끝나면 가능한 벤치마킹 대상 기업을 선정하고 2차로 자료 및 문헌 조사를 실시한다. 이 단계에서는 관련 잡지, 학술지 혹은 언론 매체, 컨설팅 기관 등을 통하여 초우량 프로세스에 관한 연구조사를 실시한다.
대상 기업이 선정되면 외부 데이터 수집을 수행하여야 한다. 외부 데이터 수집 방법은 전화 인터뷰, 설문지 작성, 면접, 인터뷰 등이 사용될 수 있다. 궁극적으로는 현장을 방문하여 실무감각을 느끼고 프로세스의 형태, 성과 등을 관찰해 보는 것이 필요하다.
자료 수집 단계에서는 다음과 같은 업무를 수행한다.
* 자사의 프로세스 데이터 수집
* 벤치마킹 가능 파트너 리스트 선정
* 자료 및 문헌 조사
* 파트너 분석 및 결정
* 파트너와의 업무 협조 및 교류협조 획득
* 설문지 인터뷰 조사 수행
* 갭 분석
* 사이트 방문 실시 및 검증
■ 3단계 : 분석단계
벤치마킹 프로세스 모델의 분석단계에서는 데이터 분석, 근본 원인 분석(root cause analysis), 결과 예측, 동인 판단 등의 업무를 수행하여야 한다. 분석단계의 목적은 벤치마킹 수행을 위해 개선 가능한 프로세스 동인들을 확인하기 위한 것이다. 이 단계에서는 경쟁회사의 프로세스 성과 차이에 대한 분석을 수행하여야 하며 어떤 프로세스 혹은 프로세스 내의 어떤 활동들이 성과차이에 영향을 미치는가를 분석하기 위한 심층연구를 하여야 한다.
이 단계에서의 주요 활동 내역은 다음과 같다.
* 성과차이 분석을 위해 자료분석과 도표화
* 공통 측정단위에 의한 객관적 성과 분석
* 현재 자사의 성과와 벤치마킹 대상기업과의 성과 비교
* 차이 분석 및 요인 분석
* 성과 변화 추세 예측
* 초우량 프로세스 개발
* 프로세스 개선을 이끄는 동인(driver)추출
* 동인의 현재 체제에의 적용 가능성 평가
■ 4단계 : 개선 단계
올바른 목표 설정은 프로세스 향상을 위한 필수적인 요소이다. 기업은 개선 단계에서의 목표를 단기 목표(short-term goal), 등가 목표(parity goal), 리더십 목표(leadership goal)의 3단계로 설정할 수 있다. 단기목표는 벤치마킹 활동을 하지 않을 경우에도 자사 업무 분석으로 인해 얻어질 수 있는 개선 목표를 말한다. 등가 목표는 벤치마킹 파트너의 프로세스 및 동인을 분석하여 적용함으로써 얻어질 수 있는 목표를 말하고, 리더쉽 목표는 여러 회사를 벤치마킹한 장점의 효과를 살리고 시너지 효과를 올려서 경영자가 경쟁사의 성과 이상으로 책정한 성과 목표를 말한다.
개선 단계의 궁극적인 목표는 자사의 핵심 프로세스를 개선함으로써 벤치마킹결과를 현실화 시키자는 것이다.
이 단계에서의 주요 활동 내역은 다음과 같다.
* 성과차이를 극복할 수 있는 목표 설정
* 최상의 업무 수행 방안 및 동인(driver)결정
* 기업 문화 및 구조에 적합하게 프로세스 동인 개발
* 개발된 동인을 프로세스에 접목
* 개선 업무 수행을 위한 실행 계획 수립
* 최고 경영자의 승인 획득
* 자원 투입 및 이행
* 개선 과정 측정 및 보고
* 미래 벤치마킹 기회 연구 및 주기적 업무성과 측정
조영탁 휴넷 대표이사ytcho@hunet.co.kr[ 조영탁 대표이사가 저술한 교보문고 베스트셀러인 [100억 연봉 CEO]의 원본 파일을 무상으로 제공하고 있습니다.
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