3. 시사점 및 사례
가. 벤치마킹의 의의
벤치마킹은 첫째, 자사분석 기법으로서의 의의, 둘째, 경쟁전략 차원에서의 경쟁사와의 비교분석으로서의 의의, 셋째, 자사 개선 차원의 의의가 있다.
전체 입장에서 볼 때는 비슷하다고 하더라도 부문별로 초우량기업과 비교해 보면 원가 측면에서는 대부분의 기업들이 30-50% 정도의 차이가 존재하며 벤치마킹을 통해 해당기업의 성취도를 10% 가량 증진시키는 것은 그리 어려운 일이 아니라고 맥킨지사는 밝히고 있다. 그러나 격차의 파악은 벤치마킹의 시작에 불과하다. 실제 벤치마킹은 격차의 파악뿐 아니라 격차를 극복하는 방안까지 마련하여야 한다.
나. 벤치마킹이 효과를 거두지 못하는 이유
많은 기업들이 벤치마킹을 실시하고 있다. 그러나 실제로는 경쟁기업과의 단순한 비교, 즉 경쟁기업에 대한 단순한 방문만을 했을 뿐 실제적인 벤치마킹 까지는 못하는 경우가 대부분이다. 이를 제대로 하기 위해서는 철저한 사전 준비 단계가 필요한데도 불구하고 철저한 사전 준비없이 벤치마킹을 하는 것이 가장 큰 이유이다. 벤치마킹은 단순한 의미의 견학과 구별되어야 한다. 대부분의 실패 사례들은 내부의 현황을 정확하게 파악하지 못하고 방문 위주의 벤치마킹을 실시한 것에서 비롯되었다.
벤치마킹은 단순히 방문으로 끝나는 것이 아니고 먼저 자신의 성취도를 파악하여 초우량기업에서 배워야 하며, 또한 배움으로 끝나는 것이 아니라 실제 행동으로 옮겨야 한다.
아직도 많은 기업들이 벤치마킹을 단순한 모방행위로 간주하고 있는 것 때문에, 혹은 서로 다른 기업의 고유한 문화 때문에, 혹은 벤치마킹을 스파이 활동이라고 생각해서 벤치마킹을 꺼려하는 경향이 있다. 그러나 더 나은 작업방식을 배우는 것은 윤리적으로 문제가 되지 않는다. 또한 경쟁에서 승리하기 위해서는 서로 다른 기업이라도 배울 것은 배워서 기초를 튼튼히 한 다음 이를 넘어서면 된다는 각오를 가지고 벤치마킹에 적극적으로 임할 필요가 있다.
다. 벤치마킹은 분명한 한계가 있는 기법이다.
벤치마킹은 난치병에 걸린 비즈니스 모델을 완치시키고, 정보기술 예산을 수억 달러 절감시켜 주거나, 아니면 프로농구의 꼴찌 팀을 우승팀으로 만들어 주지 못한다. 솔직히 말해 기업이 이미 작업 과정에 상당한 관심을 쏟아온 상태라면, 벤치마킹은 어떠한 깜짝 쇼도 보여주지 않는다고 보스톤의 피델리티 투자 시스템즈社의 TQM(Total Quality Management) 서비스 부사장인 조지 댄포스는 말한다. “이미 이런 일들을 잘 하고 있다면, 벤치마킹으로 볼 수 있는 진짜 돌파구는 별로 많지 않다.”
당연히 벤치마킹이 기업의 모든 문제를 해결해 주는 것은 아니다. 벤치마킹은 여러 가지 개선 기법 중 하나에 불과하다. 그러나 비록 벤치마킹이 완전히 기업을 변화시키고 재창조시키지는 못하지만 적어도 기업을 개선시키는 확실한 방법 중 하나임에는 어느 누구도 이의를 제기하지 못할 것이다. 이런 점에서 벤치마킹의 한계를 확실히 인식한 상태에서 이를 적절히 활용하는 것이 필요하다.
라. 기업경영과 자존심
우리 모두는 기본적으로 우물안 개구리가 되기 쉬운 유혹을 받고 살아간다. 실제 경영자와 회사원 중에는 자기 기준에서만 사고하다, 경쟁업체의 특정분야의 수치를 발견하곤 깜짝 놀래는 경우가 의외로 많다. 특히 오래된 기업, 해당업종에서 사업 경험이 축적될수록 자기 것이 표준이고 자기가 다 안다고 생각하는 경향이 팽배해있다. 따라서 새로운 경쟁기업이 출현해서 새로운 혁신을 통해 원가절감이나 품질, 공정을 개선해도 그냥 지나치는 경우가 많아 결국은 경쟁에서 패배하게 되는 경우가 많다. 자존심과 기업경영과는 거리가 멀어야 함에도 불구하고 실제로 그렇지 않은 임원들이 많다. 알량한(?) 자존심에서 벗어나 경쟁기업에서 배운다는 생각이 결국 회사의 자존심을 세우는 방법이 된다. 특히 최근과 같이 경영환경이 급변하는 사회에서는 자기 것만을 고집하는 것은 곧 도태를 의미한다는 사실을 명심해야 한다.
마. 전 종업원의 참여 유도
벤치마킹은 전 종업원이 인지하여 함께 참여하면서 경쟁우위를 달성하는 방안에 필요한 측정지표와 방법을 제고한다는데 그 의의를 찾아볼 수 있다. 초 우량기업과의 격차가 실제 데이터를 통하여 종업원에 전달됨으로써 위기의식이 공유되며, 개선의 기회 창출을 줄일 수 있는 방안까지 종업원에게 전달되어 함께 노력하는 분위기 조성에 일조하게 된다.
바. 초일류기업의 모든 것을 따라잡을 필요는 없다.
일류기업과의 비교에 의해 틀린 것이 발견될 경우 이들 모두를 따라 잡을 필요는 없다. 모방이 아닌 차별화를 추구하다 보면 특정 부문에서는 당연히 약간 일류기업과 격차가 생길 수도 있는 일이다. 문제는 그러한 차이에 대한 인식과 그러한 차이를 희생하면서까지 얻고자 하는 차별화된 이익이 그만한 가치가 있는 것인가를 확실히 하는 것이다.
사. 벤치마킹과 경쟁전략
벤치마킹은 경쟁우위를 달성하는 방안에 필요한 측정지표와 방법을 제시할 수 있다. 벤치마킹이 일반적 의미의 경쟁분석과 다른 점은 벤치마킹은 Action Plan 구축을 목표로 하며, 한번으로 끝내는 것이 아니라 계속적인 개선을 필요로 한다는 점이다. "벤치마킹은 최고의 수준을 달성하기 위하여 최고의 실제 사례를 찾는 과정"이다. 벤치마킹을 한번의 운동으로 끝내지 말고, 계속하여 초우량기업을 찾아 계속적인 배움을 통해 끊임없이 업무 방식을 개선해야 한다. 왜냐하면 세계 1등 기업은 계속 바뀌고, 더군다나, 각 분야별 1등은 더욱 자주 바뀌기 때문이다.
아. 벤치마킹 방법론 추가
벤치마킹은 타기업과의 정량적인 차이뿐만 아니라 정성적인 차이를 함께 제시하여 타기업의 우월한 업무 방식을 채택할 수 있도록 해야 한다.
아울러 벤치마킹 대상에는 동일업종 뿐만 아니라 타업종의 초우량기업도 비교 대상이 될 수 있다. First Chicago 은행은 고객이 기다리는 시간을 제거하기 위하여 아메리칸 에어라인이나 델타 에어라인과 같은 항공회사를 벤치마킹 실시하였고, 모토롤라에서는 고객의 주문에서부터 배달까지의 업무를 개선하기 위하여 도미노 피자점을 방문하였다. 제록스도 물류 부문에 관한 벤치마킹은 동일 업종이 아닌 타업종 기업을 대상으로 벤치마킹했다. 즉 제록스가 개선하고 싶어하는 입고에서 출고까지의 과정은 비록 업종은 다르지만, 많은 기업들에 공통적인 과정이므로, 이들은 동종업종이라는 테두리를 넘어 전체업종으로 벤치마킹 대상을 확대했다.
조영탁 휴넷 대표이사ytcho@hunet.co.kr[ 조영탁 대표이사가 저술한 교보문고 베스트셀러인 [100억 연봉 CEO]의 원본 파일을 무상으로 제공하고 있습니다.
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