## "성과급 기업 시혜 아닌 결과에 대한 보상"
지난 98년 연봉제 성과배분제 등을 도입한 국내 A사에서는 최근들어 외 국기업으로 이직하는 직원들이 부쩍 늘었다.
지난해 창사이래 최고 이익을 냈는데도 성과급으로 겨우 연봉대비 5%정 도밖에 받지 못했기 때문이다.
연봉제를 도입한 지 3년이 지난 지금 A사 직원들은 '비밀유지'라는 미명아래 개인 연봉이 어떤 기준에 따라 인상 되는지도 모르고 있다.
올해는 성과급을 몇 %나 받을 수 있는지 전혀 알 지 못하고 있는 실정이다.
이처럼 높은 성과를 올린 직원에 대해 제대로 보상하지 못해 외국기업으로 인력을 빼앗기는 현실, 투명하지 못한 성과급 제도 운영이라는 직원 들의 얘기가 들리는 것을 보면 성과주의 보상제는 살아있는 제도가 아니 라 이미 죽은 제도에 불과하다.
◇도입취지를 명확히하라
성과주의 보상을 도입할 때 범하는 오류중의 하나는 다른 기업들이 활용하는 일반적인 재무적 성과를 기준으로 설정 하는 것이다.
이런 방식으로는 기업이 원하는 성과가 어떤 것인가를 직 원들과 명확히 공유할 수 없다.
만약 기업이 성장에 사활을 걸고 있다면 성장에 기여한 직원들이 보다 큰 보상을 받도록 제도를 만들어야 한다.
직원 입장에서 보았을 때 '회 사가 이걸 원하는 구나'라는 것이 명확히 인식되도록 해야 한다.
미국 컨티넨탈 항공사는 직원 보너스를 미국 교통부에서 항공사를 대상 으로 평가하는 정시도착(on-time) 순위에 연동시켜 지급하고 있다.
컨티 넨탈이 이러한 보상 프로그램을 도입한 것은 포화상태인 항공산업에서 살아남기 위한 기본조건인 고객 만족에 대한 메시지를 직원들과 명확히 공유하자는 의도였다.
그 결과 컨티넨탈은 정시 도착 순위에서 매년 1위 를 차지하며, 수익성 있는 성장을 지속하게 된 것이다.
◇업무특성별로 다양화해라
국내 기업들의 성과주의 보상 사례를 보면 이것 저것 여러 가지 성과 기준을 복잡하게 적용하는 경우가 많다.
그러 면 직원들은 혼란에 빠진다.
뭘 보고 뛰라는 얘기인지 모르게 되는 것이다.
1~2개의 단순한 성과 기준에, 성과 정도에 따라 보상 수준이 한 눈 에 파악될 수 있는 방법이 최상이다.
또 성과를 창출하는 방식이 서로 다른 분야별로 다른 유형의 제도 적용 이 필요하다.
예를 들면 생산, 영업,연구개발 등 기능별로 구분하여 업 무 특성에 맞는 다양한 제도를 구비할 필요가 있다.
◇기업이 베푸는 시혜가 아니다
직원들의 행동을 변화시키기 위해서는 최소한의 임계 지수(Critical Mass)를 넘는 수준의 보상이 필요하다.
특 히 높은 성과를 낸 직원의 경우에는 시장 가치를 반영하는 것이 필수적 이다.
이런 면에서 앞서 본 국내 A사의 경우는 직원들에게는 별 의미없 이 제도로만 기능하는 성과배분제를 적용하고 있는 셈이다.
또 기업 입장에서도 직원들과 회사 목표에 대해 사전에 기준을 설정, 공 유함으로써 성과주의 보상이 시혜(施惠)적인 개념이 아니라 기대 성과 에 대한 대가라는 의미를 명확히 할 필요가 있다.
◇성과급은 일부 직원부터 도입하라
모든 기업에 적용되는 만능의 성과 주의 보상 모델은 없다.
기업이 처한 경영 상태가 매우 심각한 수준이라 면 직원들과 위험을 나누는 방식을 도입해야 한다.
기업 경영상태가 다소 좋아진다면 높은 성과를 낸 직원이나 부서 중심으 로 파격적인 보상 방식을 통해 직원들의 바람직한 업무 행동을 유도하는 성과주의 보상 모델을 짜는 것이 바람직하다.
국내 A사의 경우 성과주의 보상을 도입하면서 이익을 내지 못하는 사업 부문의 경우 어떻게 적용할 것인가를 놓고 논란을 벌인 적이 있다고 한 다.
이런 경우처럼 모든 직원에게 적용하는 것이 회사의 재정적인 면에 서나 성과 측정 면에서 부담이 된다면 일부 높은 성과를 낸 직원부터 적 용하는 방식이 바람직하다.
미국의 한 철강회사는 1995년 철강 산업의 구조적인 불황에 직면하여 전 체 직원들의 기본급을 15% 삭감하는 대신에 성과에 기반한 인센티브를 도입했다.
생산성이 1994년 수준(100%)으로 달성될 경우 삭감된 15%가 제공되고, 100%를 초과할 경우 부가적인 인센티브가 지급되는 방식을 채 택했다.
CEO를 포함한 회사의 모든 직원에게 적용되었고, 그 결과 철강 생산성이 33% 개선되었다.
이익이 1994년 400만달러에서 1998년 3800만 달러로 개선되었다.
물론 직원들이 지급받은 인센티브의 지급 규모도 기 본급의 46%에 달하는 정도였다.
그러나 도입초기에 성과에 따른 차등폭을 작게 하는 것은 바람직하지 않 다.
직원들의 행동이나 의식변화를 더디게 할것이기 때문이다.<박인호 타워스페린 부장> <매경>
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