극심한 환경변화, 점차 치열해지는 생존경쟁 속에서 속도경영에 대한 인식 부족으로 변화의 속도를 따라가지 못하는 기업이 있는 가하면 시대의 흐름을 파악, 신속한 판단으로 시장을 선점해 나가는 기업들도 있다.
이번 주는 각 기업의 실례를 바탕으로 속도경영에 대해 살펴 보도록 하겠다.
◆ 속도경영 사례
▲ 대기업의 의사결정 사례 - 관료주의의 병폐
최근들어 제품의 수명주기가 점점 더 짧아지고 있다. 인터넷의 보급과 기술의 발전으로 심지어 수명주기가 1년이 안되는 제품들이 쏟아지고 있다.
반면에 전통 기업들의 의사결정은 상당히 늦게 이루어진다. 특히 신제품에 관한 의사결정은 상당히 오랜 시간에 걸쳐 이뤄지는 경우가 일반적이다. 어떤 경우에는 제품 수명주기가 1년밖에 안되는데, 신제품 아이디어를 가진 상태에서 출시여부만을 결정하는데도 1년 이상이 소요되는 웃지 못할 사례가 실제로 발생하고 있다.
이러한 것은 위험을 두려워하는 조직의 관료주의에 기인하지만, 무엇보다도 속도경영에 대한 인식부족에서 비롯된다고 할 수 있다.
▲ 한국통신 이상철 사장 사례
이상철 한국통신 사장은 취임사에서 속도경영을 주요한 경영방침의 하나로 내세웠다. 그간 공무원 성격을 지닌 한국통신의 체질을 개선하고 변화를 이끌어 내기 위한 주요한 화두를 속도경영으로 던진 것이다.
"유무선 경계가 허물어지는 정보통신시장에서 살아 남으려면 속도가 중요합니다. 남보다 앞선 서비스로 승부하는 속도가 바로 경쟁력의 요체라고 할 수 있죠. 속도는 기업내부에도 적용해야 합니다. 업무과정이 정보화에 뒤지면 의사결정에 속도를 발휘할 수 없기 때문이죠."
이 사장은 속도경영의 의미를 이렇게 설명했다. 이같은 경영방침을 실천하기 위해 사규를 현행 절반수준으로 줄이는 작업에 착수했고 문서위주의 행정도 대폭 간소화하도록 주문했다.
또 하나의 사례가 '보고서를 작성하느라 귀중한 시간을 낭비하지 말고 칠판에 쓰면서 직접 보고하도록 한 것’이다. 이 사장은 “문서업무에 시간을 뺏기지 말고 보고내용을 가장 잘 알고 있는 실무자가 자신 있게 보고하면 된다”며 “칠판에 쓰면서 설명하도록 하라”고 주문했다.
공기업에서 흔히 빚어지는 필요이상의 문서작업부터 없애겠다는 의지를 엿볼 수 있는 조치다. 거대 공룡기업 한국통신을 개혁하기 위한 현재진행형의 속도경영 화두가 어떻게 현실화 될지 지켜볼 일이다.
▲ GM의 속도 경영 사례
GM의 잭 스미스 회장은 세계 시장에서 리더가 되기 위해서는 글로벌 경제 체제에 걸맞은 규모와 더불어 빠른 기업, 즉 크고 빠른(big and fast) 기업들이 진정한 승자가 된다는 믿음을 가지고 있다.
기본적으로 덩치가 큰 기업의 약점은 속도가 느리다는 것이다. 의사결정과정이 복잡하고 여러 가지 요소를 고려해야 하기 때문에 신속한 행동을 하지 못한 경우가 많다. 이래서는 세계의 승자가 될 수 없다. 시장의 변화를 읽고 고객의 니드를 맞춰 상품과 서비스를 공급하지 않으면 낙오될 수밖에 없다.
크고 빠른 기업이 되기 위해 가장 진보된 기술로 세계 시장을 공략할 수 있어야 하는데 이를 위해서 세계적 네트워크가 중요하다는 판단 하에 GM은 전략적 제휴를 크게 강조한다.
GM은 100년 이상의 역사를 지닌 대기업이지만 최근 기술진보가 GM을 빠르게 움직이는 기업으로 만들었다고 그는 강조한다. 디지털 정보통신을 이용한 제품 디자인에서부터 인터넷 부품구매, 첨단 수학에 의존한 엔지니어링 등으로 모든 일 처리가 속도를 내기 시작했다.
GM은 내부 기업문화의 변화에 주목하고 그들이 보유한 인적자원과 재능을 다양하게 개발하려고 노력하고 있으며, 무엇보다도 인터넷을 활용한 속도경영에 초점을 맞추고 있다.
GM은 e비지니스를 통해 상당한 혜택을 받고 있으며 기업경영 환경을 개선하고 새로운 이익을 창출 할 기회를 만들고 있다.
GM은 e-GM이라는 사업부서(Business unit)를 만들어 이들이 B2C 부문을 관장하고 인터넷을 기반으로 하는 경영을 총괄하게 했다. 디자인에서 엔지니어링과 제품 개발에 이르기까지, 제조에서 판매, 마케팅, 애프터서비스에 이르기까지 모든 부분에 인터넷을 적용해 속도를 높이고 있다.
시장의 반응을 중시하는 자동차 산업의 속성상 관료주의가 가져올 수 있는 폐해는 결코 간과할 수 없으므로 이 같은 관료주의를 깨기 위해 GM은 팀 중심의 기업문화를 만들기 위한 노력을 전개해 왔다.
각자의 팀이 △ 하나의 기업처럼 행동하고 △경영 목표를 공유하며 △긴박하게 움직이고 △제품과 고객에 초점을 맞춰야 한다는 사실을 강조하고 있으며 직원들을 보다 높은 목표를 향해 뛰게 하고 있으며, 그들이 높은 목표를 다 달성하지 못하는 경우 벌을 주는 것을 자제함으로써, 실패를 용인하고, 과감하게 도전하는 문화를 만들어가고 있다.
긴박하게 움직이는 것도 관료주의를 없애는 좋은 무기이다. 긴박성을 갖고 기업을 경영하다 보면 종종 정확한 내역을 모르는 상태에서 의사결정을 내릴 수 있다. 이는 오히려 위험을 감수하는 것을 독려하는 기업 문화를 만들 수 있다는 점에서 긍정적인 측면이 있다고 잭 스미스 회장은 강조하고 있다.
▲ 포철의 1단계 결재시스템 사례
포스코는 '1단계 결재' 시스템을 도입했다. 격변하는 정보통신 시장에서 경쟁력의 요체는 속도이며, 유선 전화를 독점하던 시절에는 경영과 스피드가 큰 관련이 없었지만 기술경쟁이 심화되는 상황에서 속도는 경쟁자를 물리칠 수 있는 무기라고 생각해서 속도경영을 위한 시스템을 구축한 것이다.
결재 서류를 만든 사람과 결재하는 사람만으로 모든 결재 절차가 끝나도록 중간 단계를 없애 신속한 의사 결정을 하게함으로써 종전에는 사원-과.차장-팀장-임원 등 최종 결재까지 5단계 이상 거쳐야 했던 것을 대폭 축소한 것이다.
포철은 다만 최고경영자가 결재해야 할 중요한 사항에 대해선 결재신청자와 최고경영자 사이에 예외적으로 담당 임원이 낄 수 있게 할(2단계 결재) 방침이다. 포철은 이를 위해 ▶임원 전결권을 확대하는 한편 ▶보고할 사람(임원 보고 사항은 팀장, 최고 경영자 보고 사항은 실장)이 직접 보고서를 작성토록 의무화하기로 했다.
조영탁 휴넷 대표이사ytcho@hunet.co.kr[ 조영탁 대표이사가 저술한 교보문고 베스트셀러인 [100억 연봉 CEO]의 원본 파일을 무상으로 제공하고 있습니다. 늦지 않게 다운 받아 가십시오 [자료다운 받기] ]
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