기업의 가치와 경영성과는 다양한 변수에 의해 결정되지만 이 가운데 인적자원은 동서고금을 막론하고 중요성이 매우 강조되는 요소 중 하나다. 특히 시장을 선도하는 기업일수록 경영의 핵심요체로서 인적자원의 역량을 강조하고 있다.
그러나 “기업 내부의 구성원들이 모두 같은 수준의 역량을 보유하고 또한 높은 성과 창출에 기여하고 있는가”하고 질문한다면 아마 “그렇지 않다”는 대답이 나올 것이다.
이는 구성원들의 역량 수준이 저마다 다르고 또한 성과창출에 기여하는 방식이나 크기가 다르기 때문이다.
최근 미국 기업 중에서 기업가치가 가장 높은 곳으로 평가된 월마트의 경우 내부 핵심인재의 유지·육성·확보를 인사관리의 기본 활동으로 정하고 있으며, GE의 경우 내부 인력의 상위 20%에 해당하는 핵심인재의 유지·육성을 위해 다양한 프로그램을 운영하고 있다.
또한 삼성그룹의 경우도 ‘상위 5%의 인력이 95%의 다수를 리드한다’는 인식 하에 핵심인력의 확보·유지 및 육성을 위해 다양한 노력을 하고 있으며 이러한 노력에 의해 높은 성과를 창출하고 있다.
그러면 어떻게 핵심인재를 구분할 것인가. 핵심인재를 구분하기 위한 첫번째 요소로서 인적자원의 특성을 고려해야 한다. 그 사람이 경쟁우위에 있는지 여부는 다음과 같은 질문을 참고해 다면평가 방식을 통해 검증할 수 있을 것이다.
첫째는 특이성, 이 사람은 자신만의 고유한 지식·기술·경험을 보유하고 있는가. 둘째는 희소성, 이런 인력은 내부 또는 외부 고용시장에서 확보하기 어려운가. 셋째 필요성, 해당인력의 지식·기술·경험은 사업전략에 반드시 필요한 요소인가. 넷째 의존성, 회사나 부서의 기능상 해당인력에 얼마나 의존하고 있는가. 다섯째 대체가능성, 해당인력을 대체하기에 얼마나 어려운가. 여섯째 양성가능성, 내부적으로 양성하기 위해서는 시간과 비용이 많이 소요되는가이다.
다음으로 최근 일정 기간의 성과평가 결과를 누적 반영해 핵심인력을 구분할 수 있을 것이다. 물론 과거의 결과를 통해 향후 잠재적 리더를 선발한다는 점에서 문제제기를 할 수 있으나 공정성 및 객관성 확보를 위해서는 활용 가능한 기준이라 판단된다.
핵심인재란 다양한 분야에서 배출될 수 있으나 보다 전략적으로 운영하기 위해서는 기업가치 극대화에 필요한 직무, 즉 경쟁우위에 있거나 또는 상대적으로 취약한 탓에 보강해야 하는 직무를 중심으로 핵심인재를 선별하고 향후 이들의 육성을 위한 직무경로 설계에 활용할 수 있을 것이다.
직무분석을 통해 3R(Role & Responsibility, Requirement)를 규명한다면 보다 객관적인 선별 근거로 삼을 수 있다.
마지막으로 핵심인재의 선별에 공정한 시장가치를 반영해야 한다. 이는 매우 어려운 작업이나 이들을 유지하고 확보하기 위해서는 반드시 선결돼야 하는 기준이다. 즉 마켓리서치 등을 통해 동일한 직무에 대해 어느 정도의 보상이 이루어지고 있는지, 해당 인력이 시장에서 어떤 수준의 보상받을 수 있는지 조사하지 않고는 구체적인 핵심인재의 유지·확보전략을 구사하기 힘들기 때문이다.
“한명의 핵심인재가 1만명의 직원을 먹여 살릴 수 있다”는 어느 그룹 총수의 말을 빌지 않더라도 극심한 경쟁 환경 속에서 핵심인재가 얼마나 중요한 요소인지는 기업에 관련된 모든 사람이 공통으로 느끼는 사항일 것이다.
다만 ‘어떤 사람을 핵심 인재라 할 수 있는가’에 대한 심도있는 논의를 통해 객관적인 근거를 마련하고 공감대를 형성하는 절차 없이 단순히 ‘핵심인재를 어떻게 유지·확보하고 처우해줄 것인가’라는 관점에서 접근한다면 조직 내 위화감 발생은 물론이고 향후 기업의 미래성장을 위협할 수 있음을 유념해야 할 것이다. <전자신문>
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