모 재벌 그룹 회장비서를 하는 친구한테서 들은 얘기다. "회장님은 계열사 사장, 임원은 물론이고, 정치인, 관료, 친지, 심지어는 종교인들까지 만나자고 하는 사람들이 많아서 회장이 해야할 핵심업무에 투여할 시간이 거의 없다"는 것이다.
최고경영자가 자신이 가진 자원(시간, 신경집중, 활동등)과 회사의 자원을 어디에 투여하는 가에 따라 회사 가치는 달라진다.
오늘은 최고경영자의 전략적 의사결정 중 핵심 부분이라 할 수 있는 자원배분에 관한 의사결정에 대해 알아보기로 한다.
1. 개념적 정의
가. 자원(Resource)이란 무엇인가?
전통적으로는 토지, 노동, 자본을 생산의 3요소로 들고 있다. 그러나 최근 들어 정보기술 및 과학기술의 급격한 진보로 인해 가치 창출의 원천이 노동과 자본에서 지식 및 정보, 그리고 시간이라는 무형의 자산으로 바뀌고 있다. 본고에서는 '새로운 무엇인가를 만들어 낼 수 있는 유무형의 잠재적 자산을 통틀어 자원(Resource)'이라고 정의하기로 한다.
나. 의사결정론적 관점에서 보는 Resource Allocation
사업과 관련한 각종의 의사결정이 최고경영자의 주요한 책무이다. 장기적 비전과 전략적 방향 설정이 그렇고, 전략적 제휴, 신사업 추진 등이 모두 최고경영자가 맡아야 할 핵심적 의사결정 분야이다.
여러 가지 전략적 의사결정 중 Resource Allocation은 수립된 전략과 실행을 연결하는 매개체로써, 실제로 산출물을 만들어 내는 가장 강력하고 실천적인 의사결정이라 할 수 있다.
자원배분(Resource Allocation)은 '회사가 보유한 유무형의 자원을 비전과 전략 완수를 위해 적절히 투입하는 것'이라고 정의할 수 있다.
자원배분에 관한 다음과 같은 의사결정 사례를 보면 개념이 좀더 명확해 질 수 있다. 대표적 예로 들 수 있는 것이 회사의 영업활동에서 생긴 이익을 배당할 것인지, 혹은 사내 유보를 통해 추가 투자 할 것인지에 관한 것이다.
현재 자원을 가지고 신규 투자를 할 것인지, 혹은 기존 사업에 재투자를 할 것인지도 자원 배분에 관한 의사결정 예가 된다. 인력을 기존 사업 영업에 배치할 것인지, 연구개발에 보다 많은 인력을 배치할 것인지도 역시 자원배분에 관한 의사결정의 예이다. 심지어는 회사의 최고 의사결정권자인 사장이 자신의 시간을 어디에 투입할 것인지도 자원배분에 관한 의사결정에 해당한다고 할 수 있다.
다. Resource Allocation에 관한 의사결정의 중요성
자원배분에 관한 의사결정은 다음과 같은 이유 때문에 중요성을 갖는다.
첫째, 자원배분은 전략과 실행을 연계시키는 역할을 한다. 최고경영자의 의사결정을 실행으로 옮기기 위해서는 반드시 자원배분에 관한 의사결정이 있어야 한다. 자원배분에 관한 의사결정이 있어야 비로소 자금 투입도 이뤄지고, 인력투입도 이뤄짐으로써, 전략이 실행단계로 이전되기 때문이다.
둘째는 자원의 한정성에 관한 것이다. 어떤 회사를 막론하고, 활용가능한 자원을 무한정 보유하고 있는 회사는 없다. 따라서 한정된 자원을 최적으로 배치해야 하는 의사결정 문제에 항상 부딪치게 되고, 이를 위해 선택과 집중의 원칙에 충실할 수 밖에 없게 된다. 한정된 자원을 배분하다보면, 배분을 받는 쪽과 받지 못하는 부문간의 차별이 어쩔 수 없이 발생하게 되고, 따라서 저항등 정치적 요소가 깊이 개입된다.
셋째, 자원배분의 효율성이 회사가치와 직결된다는 점이다. 효과적이고, 효율적인 자원배분이 이뤄지면, 그만큼 회사의 성공 가능성이 커지고, 비효율적인 자원 배분이 이뤄지면 당연히 회사가 실패할 가능성이 높아지게 된다.
2. 방법론 : Resource Allocation을 위한 Tips
회사가 보유한 자원 활용의 효율성과 효과성을 극대화 하는 것이 자원배분 의사결정의 목적함수가 된다. 이를 위해서는 다음과 같은 몇 가지 방법론을 적절히 원용하는 것이 좋다.
가. 비전 및 전략방향과 일치하는 자원 배분
자원배분은 비전과 전략을 달성하기 위한 수단적 의미를 지니게 된다. 따라서 당연히 자원 배분은 비전 및 전략방향과 일치하는 방향으로 이뤄져야 한다. 예를들면 핵심인재를 바탕으로 경쟁하겠다는 전략을 가지고 있으면서 종업원들의 지식에 대한 투자를 소홀히 해서는 안된다.
비전 및 전력방향과 일치하는 방향으로 자원배분이 이뤄져야 하는 것은 물론이고, 역으로 비전 및 전략 수립시 자원 배분에 관한 계획들이 사전에 적절히 반영되어야 한다.
나. 우선순위(Priority)에 따른 자원 배분
한정된 자원을 효율적으로 배분하기 위해서는 회사 전체차원에서 Priority를 제대로 찾을 수 있어야 한다. 회사 전체의 핵심 추진업무와, 각 부문간의 시너지 효과, 그리고 특정 Project가 다른 부문의 병목(Bottleneck)이 되고 있는지 여부를 따져서, 회사 차원에서 우선순위를 제대로 정의하고, 이러한 우선순위에 따라 자원배분이 이뤄질 수 있도록 나름대로의 규칙을 설정할 필요가 있다.
다. 기회비용
기업이 사용할 수 있는 자원은 한정되어 있다. 따라서 특정 분야에 자원을 배분한다는 것은 해당 자원이 또 다른 사용처에 투입될 수 있는 기회를 박탈하게 됨을 의미한다. 이를 경제학 용어로 기회비용(Opportunity Cost)이라고 한다. 기업에서 자원배분을 위한 의사결정을 할 때 반드시 과연 이것이 다른 어떤 곳에 투자하는 것보다 나은 최적의 의사결정인가를 항상 자문해 봐야한다.
라. 투입과 산출 대비
산출대비 투입이 적은 것, 역으로는 똑같은 투입으로 보다 많은 산출을 발생시키는 것을 효율성(Efficiency)이라고 한다. 각 선택 대안별로 투입과 산출을 대비해 봄으로써 효율적으로 자원을 배분할 수 있다. 즉 투입대비 산출이 많은 곳에서부터 차례로 자원을 배분해 가면 되는 것이다.
마. 선택과 집중의 원리 & 임계점의 원리
어떠한 일이든지, 효과가 발생하기 위해서는 최소한의 한계, 즉 임계점이 있게 마련이다. 100을 투자해야 비로소 결과가 나타나는 경우에는 99까지의 투자는 의미가 없다. 따라서 투자효과를 발생시킬 수 있는 임계점을 정확히 인식할 필요가 있으며, 한정된 자원으로 효과를 극대화하기 위해서는 불가피하게 선택과 집중의 원리를 적용시켜야 할 때가 많다.
바. 정치적 고려 배제
앞에서 살펴 본 바와 같이 자원의 배분은 조직내 불평등을 초래할 수 밖에 없고, 따라서 자연히 자원을 배분 받기 위한 조직내 정치활동이 발생하게 된다. 이 경우 정치적 고려보다는 기본에 충실하고 원칙에 근거한 합리적인 자원배분 관행을 정착시키는 것이 대단히 중요하다. 그렇게 해야만 조직원들이 부분 최적 보다 전체 최적을 위한 자원배분을 기꺼이 수용하게 되는 문화를 가꿔 나갈 수 있기 때문이다.
사. 외부 리소스 활용
회사 활동에 필요한 모든 리소스를 회사 내에 모두 다 보유하고 있을 필요는 없다. 우리가 필요로 하는 리소스를 가진 외부 업체와 전략적 제휴 등을 통해서도 필요한 리소스를 충분히 활용할 수 있기 때문이다.
효과적으로 외부 리소스를 활용하기 위해서는 자사의 핵심 가치 창출활동에 대한 깊은 이해와 더불어, 우리가 필요로 하는 리소스를 보유하고 있는 잠재적 제휴 업체 동향에 관한 정보를 가지고 전략적으로 접근해야 한다.
외부 리소스를 활용할 때는 내부 조달 비용과 외부 조달에 따른 유무형의 비용을 적절히 따져보아야 할 것이다.
아. 예산(사업계획)과 자원 배분
기업은 계획단계에서 장기적인 비전, 전략 등을 설정하고 실행계획들을 세운다. 예산은 이러한 과정에서 이루어지는 것으로 기업이 일정 기간내에 사용할 경영자원을 미리 배분하여 재무적인 수치로 표현하는 것이다.
예산이 이런 자원 배분자로서 중요성을 갖기 위해서는 기업의 부가가치를 증대시키는 방향에 일조를 할 수 있는 그 무엇이 되어야 한다. 이러한 목적에 부합되는 예산이 되기 위해서는 먼저 전략이 고려되어져야 한다.
기업의 전략에 따라 경영자원이 선택되고 집중되는 방향이 달라질 수 있기 때문이다.
3. 사례 및 시사점
가. 정형화된 정치한 이론의 부재
자원배분이 이렇게 중요한 데도 불구하고 Resource Allocation의 구체적 방법론에 대한 이론과 실무적 가이드가 없는 점은 이상한 일이다. 경제학과 행정학에서 다루는 정부정책과 관련해서는 자원배분의 효율성에 관한 연구가 많이 행해지고 있으나, 경영학 분야에서는 정치화된 이론과, 이를 적절히 활용한 사례를 많이 찾아보기 어렵다.
자원배분 방법론이 정형화되기 힘들다는 특성을 가지고 있고, 회사의 특성이나 상황에 따라, 그리고 최고경영자의 성향에 따라 패턴이 달라지기에 더욱 어려울 것으로 생각된다.
그러나 최근 들어 기업 실무적인 차원에서 자원배분의 중요성을 인식하는 기업이 늘어나고 있는 점은 다행스러운 일이다.
나. 무형의 리소스
이제 무형자산이 경쟁력의 원천이 되는 사회가 되고 있다. 자원배분에 관한 의사결정에도 두 가지 유형의 자산은 다소 다른 특징을 갖고 있다.
유형의 리소스는 한번 투자하면 매몰원가가 되어 버릴 가능성이 상대적으로 크다. 따라서 신속 유연하게 자원배분에 관한 의사결정을 하기 어렵다. 한번 잘못된 의사결정을 하면 되돌릴 가능성이 크지 않기 때문이다.
반면, 무형 자산의 경우에는 신속하고 유연하게 자원 배분에 관한 의사결정을 바꿔 나갈 수 있다. 또한 무형자산의 경우, 인적자원과 관련된 부분이 많으므로, 합리적이고 계량적인 기법만으로 자원 배분에 관한 의사결정을 내리기가 쉽지 않다는 특징이 있다.
특히 무형자산의 대표격인 지식은 '나누면 나눌수록 커지고, 쓰면 쓸수록 가치가 커지는 특성'이 있다. 따라서 무형자산에 대한 배분 의사결정은 유형자산의 그것과는 뭔가 다른 방식이 되어야 한다는 점을 인식해야 한다.
다. 리소스 배분 vs. 리소스 파악 vs. 리소스 확보
리소스를 적절히 배분하기 위해서는 우리가 활용할 수 있는 리소스의 재고(?) 수준을 정확히 파악하는 것이 급선무이다. 무형의 리소스가 많아짐에 따라 정확히 자사가 가진 리소스가 얼마나 되는지 파악하지 못하는 경우가 자주 발생한다.
예를 들면 사장이 자신의 시간과 노력의 집중이 얼마나 중요한 리소스인지 몰라서, 중요하고 핵심적인 것은 뒤로 밀쳐두고, 덜 중요한 부분에 신경을 분산시킴으로써 기회를 놓친다든지 하는 경우가 많다. 특히 브랜드나, 회사의 Reputation과 같은 무형의 리소스를 파악하지 못함으로써 자원배분에 관한 의사결정에 있어서 오류를 범하게 되는 사례도 있다.
자사의 브랜드 이미지면 충분히 별다른 리소스 투입 없이 의도된 목적을 달성할 수 있음에도 불구하고, 브랜드 가치라는 자원을 충분히 인식하지 못함으로써 불필요한 프로모션에 많은 비용을 투자하는 경우도 있을 수 있다.
리소스를 충분히 확보하게 되면, 이를 활용할 수 있는 방법도 많아지고, 당연히 그 결과도 좋아지게 된다. 따라서 최고경영자는 리소스 배분과 더불어 늘상 미래에 쓸 수 있는 리소스를 확보하기 위한 의사결정과 노력을 해야 한다.
자금을 예로들면, 사장은 필요한 자금이 언제 얼마가 되는지 파악하고, 이를 확보하기 위한 다양한 방법들을 사전에 강구해야 한다. 즉 영업이익을 통해 얼마를 확보하고, 유상증자, 그리고 차입을 통한 방법들을 적절히 동원해서, 필요한 리소스를 제 때에 충분히 확보할 수 있도록 해야 한다.
장기적 관점에서 필요한 리소스를 적절히 파악하고 이를 제대로 확보해 놓지 못한 경우, 위기 상황이 닥치면 허둥되게 되어 회사 존폐가 위협을 받을 수 있다.
리소스 배분에 늘 신경을 쓰는 경영자는 미래에 필요한 리소스의 절대량을 사전에 감지하게 되므로, 당연히 리소스 사전 확보에도 능숙할 수 있다.
라. 조직 전체 구성원의 Resource Allocation 관행과 능력제고
사장과 임원, 그리고 매니저급들의 자원배분에 관한 의사결정 기준이 서로 다를 경우, 조직은 혼란에 빠지게 된다.
사장은 핵심 인재확보에 최우선 목표 (Priority)를 두는데, 인사담당 임원이나, 팀장은 경비절감에 최우선 목표를 둔다면, 인재채용이라는 중요한 의사결정에 있어 서로 다른 목소리를 낼 가능성이 높아진다.
회사의 비전과 목표를 달성하기 위해서는 비전과 전략을 서로 공유하는데서 끝나서는 안되고, 자원 배분에 관한 우선순위 결정 방법등에 관해 서로 일치된 시각과 능력을 갖추고 있어야 한다. 이를 위해서는 소위 경영자의 자원배분에 관한 의사결정 패턴을 일반 종업원들이 익숙히 알 수 있도록, 일관성과 합리적인 체계를 갖추는 것이 필요하다.
아울러 하위 임직원들이 비전과 전략에 맞춰 스스로 자원배분에 관한 의사결정을 할 수 있도록 권한과 책임을 하부로 이양하는 임파워먼트 문화를 만들어가야 한다.
마. 최고경영자 자신의 자원배분
회사 핵심자원 중 하나는 바로 최고경영자의 시간과 에너지이다. 경영자가 관심을 기울이고 경영할 수 있는 '경영의 범위' 역시 제한적일 수밖에 없다는 점이 최고경영자의 자원배분의 중요성을 역설적으로 말해준다.
최고경영자가 어떤 부분에 가장 많은 시간과 신경을 쓰느냐 하는 것은 회사 성과의 차이로 나타난다. 20세기 최고의 경영자로 칭송받는 잭 웰치는 자신의 모든 에너지의 70%를 인재 양성에 쏟았다고 한다. 이와 같은 최고경영자의 자원 배분은 당연히 핵심자산인 인재관리 우수성으로 이어져 결국, GE를 초일류기업으로 우뚝서게 한 원동력이 되었다.
반대로 우리나라 최고경영자들은 자신이 보유한 자원의 배분을 적절히 하지 못하는 것으로 유명하다. 많은 외국인들이 한국 경영자들이 아직도 정부와 유관 부처에 대한 로비와 인적인 유대관계를 맺는 것에 지나치게 많은 자원을 허비하고 있다고 꼬집곤 한다. 이젠 전통적 의미의 로비와 네트워크 구축에 치중하기 보다는 전략적 차원에서 자신이 가진 자원을 적절히 활용할 수 있는 지혜를 발휘해야 할 때다. 여기에는 장기 비전 수립과 사업분야 선택, 경쟁전략 수립과 실행, 그리고 내부 핵심역량 확보등이 포함된다.
바. 단기적 이익과 장기적 성장의 조화 추구
기업의 목적은 단기적으로는 이익 극대화다. 그러나 단기 이익 극대화는 장기적 성장 발전과 trade-off 관계에 있는 경우가 많다. 따라서 자원 배분을 위한 의사결정에서는 장기적인 성장을 염두에 둔 자원배분이 이뤄지도록 해야 한다.
특히 연구개발, 마케팅, 학습과 지식습득, 브랜드 파워획득, 핵심인재 확보와 같은 미래의 핵심 경쟁력을 축적하기 위한 적절한 자원배분은 회사가 재무적으로 어렵다 하더라도 반드시 이뤄질 수 있도록 해야 한다.
사. 몇 가지 사례들
사업구조 선택에 있어서 자원배분을 잘한 대표적인 사례로 노키아를 들 수 있다. 노키아는 화학, 타이어, 제지 등 수없이 많은 사업에서 철수하는 대신 휴대전화 사업에만 자원을 집중함으로써, 즉 선택과 집중을 통해 초일류기업으로 발돋움했다.
잭 웰치가 이끄는 GE도 세계적으로 1-2등 안에 들지 못하는 사업부문에서 철수하고, 잉여 자원을 핵심사업 부분에 투자함으로써 제대로 된 다각화를 이루어 성장산업과 성숙산업 모두에서 경쟁력을 갖추게 되었다. 결국 GE는 무엇보다도 자원배분에 있어 탁월한 능력을 보임으로써 성공한 대표기업으로 꼽힌다.
자원 배분은 이와 같이 거시적 차원의 사업구조 전략에서만 유용하게 쓰이는 것은 아니다. 마케팅과 같은 기능전략 차원에서도 자원의 적절한 배분 개념을 활용할 수가 있다.
LG화학의 죽염치약 사례를 들어보자 . LG화학의 죽염치약은 잇몸 건강에 좋은 제품이라는 이미지를 바탕으로 출시 후 2년만에 시장점유율 21%를 차지하며 1위 브랜드로 자리잡았다.
LG화학은 브랜드를 육성군, 선택적 육성군, 유지군 등 3단계로 분류하고 각각의 브랜드를 제품수명주기와 자원배분과 연계해 세부적인 브랜드 계획을 작성, 운영하고 있다. 즉 제품별 수명주기에 따라 회사 차원의 한정된 마케팅 비용을 적절하게 배분할 수 있도록 사전에 짜여진 자원배분 전략에 따라 마케팅을 실시한다는 것이다.
이외에도, 최근 유행하고 있는 CRM이나 타겟 마케팅등도 효율적 자원배분이라는 원칙을 원용하고 있는 기법들이라 할 수 있다.
4. Reference
글로벌 시대의 경영전략, 장세진, 박영사
Wharton on Making Decisions, Stephen J. Hoch, John Wiley & Sons, Inc.
무형자산, 경쟁력의 새로운 원천, 이타미 히로유끼, 삼성경제연구소
조영탁 휴넷 대표이사(ytcho@hunet.co.kr) |
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