성공한 남자 뒤에는 대부분 그의 그늘에서 남편의 성공을 위해 묵묵히 뒷바라지한 부인이 있다고 한다. 기업에 있어서도 성공한 CEO가 화려한 스포트라이트(Spotlight)를 받을 수 있는 것은 그를 보좌한 참모들, 중간 관리자들이 있기 때문에 가능한 일이다. 다만 시대는 다수의 영웅을 원하지 않기 때문에 대표로서 CEO가 그 영예를 독차지 하는 것일 뿐이다.
그럼에도 불구하고 90년대 중반이후 동서양을 가리지 않고 구조조정시 중간관리자는 개혁과 혁신의 장애물로 치부돼 구조조정의 제1 순위가 되곤 했다.
과연 중간관리자들은 시대의 경영환경에 역행하는 계층이요, 퇴물대상 일까?
언젠가 한국적 리더와 리더십에서 언급했듯이 서양과는 달리 중개문화에 기반을 두고 있는 한국의 경우 조직관리에 있어서도 중간매개자로서의 중간관리자(Middle Manager)의 역할이 매우 중요함을 지적한 바 있다.
이번 회에는 하버드비즈니스리뷰(HBR) 9월호에 실린 “in Praise of Middle Managers”를 중심으로 살펴보고자 한다.
수년동안 중간관리자들은 유연성이 부족하고 상상력도 없는 관료주의적 집단으로 치부돼 왔지만 급진적 변화를 추진할 때 중간관리자들은 그 성공을 위한 가장 중요한 요체임을 새로운 연구는 밝히고 있다.
이 글은 프랑스 Quy Nguyen Huy교수(an assistant professor of strategy & management at INSEAD in Fontainebleau)가 약 6년간 200명 이상의 중간 및 상급 관리자(middle & senior managers)에 대한 현장 인터뷰와 사례연구(특히, 급진적 조직변화의 시기에 있어서 중간관리자의 역할)를 통해 얻은 결론을 보고한 글로써 중간관리자의 중요성을 강조하고 있다.
중간관리자 모두가 그런 것은 아니지만 급진적 변화를 회사에서 실현하는데 있어서 매우 중요한(그러나, 대부분의 임원들에 의해서는 거의 인정 받지 못하고 있는) 공헌을 하고 있음이 연구에 의해 밝혀졌다.
▷ The Entrepreneur(기업가적 역할)
중간관리자들은 한번 들어주기만 해도 실현가능하고 기꺼이 실현할 수 있는 부가가치를 가져올 기업가적 아이디어(value-adding entrepreneurial ideas)를 종종 갖고 있다. 그들은 상급 관리자들 보다 매일의 업무추진, 고객, 최일선의 종업원들과 더 가깝게 있기 때문에 누구보다도 현장의 문제점들을 더 잘 알고 있다. 또한 최일선의 업무로부터 충분히 떨어져 있기 때문에 보다 큰 그림(big picture)을 생각할 수 있고 이러한 점들이 그들로 하여금 문제 해결과 성장 촉진에 있어서 새로운 가능을 바라 볼 수 있게 해준다.
◆ 사례
- Super dry Beer를 개발하여 회사의 Trurnaround 과정에서 성공한 일본 아사히 맥주의 Middle-Management Team
- 모토롤라 무선디지털시스템 개발에 있어서 통상적인 개발기간 2∼3년을 1년 미만으로 단축 성공한 Team of Middle Managers
▷ The Communicator(커뮤니커이션의 촉진자 역할)
중간관리자들은 회사에서 실질적이고 지속적인 변화를 가능하게 하는 비공식 네트워크를 효율적으로 활용함에 있어서 임원들보다 훨씬 더 뛰어나다. 그들은 전사적으로 추진중인 변화를 전달함에 있어서 매우 적합한 위치에 있다.
변화의 주체적 추진에는 개념화와 실천(conception & implementation)이라는 두 단계가 있는데, 후자가 성공적 변화에 있어서 더욱 중요하며 중간관리자는 전조직에 걸쳐 커뮤니케이션을 촉진할 수 있는 회사내 가장 훌륭한 네트워크(the best social networks)을 갖고 있다. 그들은 조직내 순환배치를 통해 폭 넓고 심도있는 관계형성(webs of relationships)을 할 수 있으며 이를 통해 효율적인 비공식적 네트워크를 구축하고 있다.
상급 관리자(임원)들도 자신들의 네트워크를 갖고 있긴 하지만 임기의 제한으로 중간관리자들의 그것보다 더 위력을 갖지 못하며 임원들의 신선한 아이디어도 중간관리자들의 운영스킬, 방대한 네트워크 및 신뢰성과 연결되지 못하면 성공할 수 없다.
▷ The Therapist(조직구성원들을 위한 치료자 역할)
중간관리자들은 직원들의 분위기와 감성적 니즈를 잘 조정하며 이로써 변화의 주된 원동력을 유지 가능하게 한다. 급진적 변화는 종업원들에게 커다란 혼란을 야기할 수 있으며 변화로 인한 불확실성은 사기를 떨어뜨리고 불안을 증폭시켜 조직을 침체분위기로 떨어뜨릴 수 있다. 일단 그렇게 되면 종업원들은 전진하기 위한 학습과 적응 그리고 상호 도와주기를 정지시켜 버린다.
그러나 임원들은 그러한 종업원들을 도와주기에는 너무 멀리 떨어져 있으며 회사내부 보다는 외부적인 일에 더 집중해야 하기 때문에 문제해결에 도움이 되지 못한다. 그러나 중간관리자들은 급진적 변화의 시기에 있어서 종업원들의 감성적 평안에 귀를 기울일 수 밖에 없는 위치에 있으며 그들은 또한 종업원 개개인의 니즈에 맞는 커뮤니케이션이 가능하다.
▷ The Tightrope Artist(줄타기 곡예사 역할)
중간관리자들은 연속성과 변화(continuity & change)사이의 긴장관계를 잘 다룸으로써 조직이 극단적 타성이나 혼돈(extreme inertia or chaos) 등에 빠지지 않도록 해준다. 성공적인 조직 변하는 종업원의 사기(employee morale) 뿐만 아니라 변화와 연속성 사이의 균형을 요구한다. 변화가 너무 빠르면 혼돈이 일어나기 마련이며 너무 늦으면 조직은 타성에 젖게 된다. 이러한 과정에서 중간관리자들도 변화로 인해 다른 계층의 사람들과 마찬가지로 커다란 스트레스를 받지만 그들은 특별한 균형적 행동을 취함으로써 개인적·전문적 실천방법을 발견하는 문제 해결자들(problem solvers)이다.
중간관리자들은 회사의 일상적 업무를 추진하면서 급진적 변화를 촉진하는데 있어서 올바른 균형을 유지할 상당한 능력을 갖고 이를 배분할 줄 아는 자들이다. 중간관리자들은 업무에 있어서 전문적 노하우 뿐만 아니라 조직내 비공식적 네트워크를 바탕으로 벽 없는 커뮤니케이션을 수평·수직간 수행할 수 있는 계층이다.
그러나 아무리 중간관리자가 중요하다고 해도 조직 내에서 그들 자신이 업무의 전문가(multi-professional)로서 인간적 측면에서 신뢰할 수 없는 자라고 한다면 아무런 의미도 없게 될 것이다. 조직 내에서 중요한 포지션은 자신이 그에 걸맞는 능력과 자질을 갖추고 있을 때에만 유의성을 갖는다는 사실을 잊지 말아야 할 것이다.
조영탁 휴넷 대표이사ytcho@hunet.co.kr
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