구조조정과 M&A
M&A는 기업자체를 목적물로 하는 매매행위의 총칭을 의미하며, 구체적으로는 합병, 영업양도, 주식매매, 회사분할 등의 형태로 표면화되는 것이 일반적이다. M&A는 성장과 수익성이라는 새로운 가치 창출을 기본목표로 수행되어 진다고 볼 수 있다. 즉 성장측면에서 신규시장에의 접근가능성과 전략적·상업적 Synergy Effect를 도모하고, 수익성측면에서는 규모의 경제 실현을 통해 생산성 향상과 주가상승을 통한 주주이익의 증대를 꾀하고 있는 것이다.
최근 국내에서의 M&A 열풍은 통신서비스 업체, 인터넷 업체, 통신장비업체 등으로 확산되고 있으며, 동일 업종간의 M&A뿐만 아니라 타업종간의 M&A로 확대되고 있고, 우호적 지분인수뿐만 아니라 적대적 M&A도 시도되고 있다.
이러한 분위기를 반영하듯, 정부에서도 「최근 구조조정에 관한 올바른 이해」(2001.7)라는 홍보물을 발간해 구조조정의 의미, 구조조정시 고려사항, 구조조정관련 정부지원제도, 협력적 구조조정 성공사례 등을 적극 홍보하고 있다.
M&A의 결합형태에 따른 효율의 선택
M&A의 결합형태는 수평적 M&A, 수직적 M&A, 복합적 M&A, 구조재편 등으로 분류할 수 있다. 그런데 각각의 결합형태는 추구하는 전략이 차별화 돼 있다. 수평적 M&A는 동종 업체간 결합을 통해 생산설비의 효율적 활용, 규모의 경제, 생산의 적정화, 유통망의 단일화, 시설의 효율화, 재고량 감축 등을 목표로 하는 결합 형태다. 반면, 수직적 M&A는 생산공정상의 전후관계 또는 원료·생산·판매관계의 결합으로 생산흐름의 개선, 유통경로의 단축, 재고관리비용의 절감 등을 추구하고 있다. 이외에 사업 다각화를 의도하는 복합적 M&A와 자산매각, 회사분할, LBO 등을 통한 회사구조 축소, 단순화 및 경영개선을 취하려는 구조재편의 형태도 표면화되고 있다.
M&A의 다양한 유형에 대한 검토
○합병
기업의 합병은 두 개 이상의 기업이 결합해 법률적으로 하나의 기업이 되는 것을 의미하며, 기업의 합병은 법률적으로는 신설합병과 흡수합병의 방법이 있다.
합병의 효과에 대해 법문상으로는 “합병 후 존속한 회사 또는 합병으로 인해 설립되는 회사는 합병으로 인해 소멸된 회사의 권리의무를 승계한다”(상법 제235조)는 명백한 원칙을 나타내고 있다. 따라서 합병후의 근로관계가 합병회사에 자동 승계된다는 점에는 일반적으로 견해가 일치되고 있다.
개별근로자의 근로관계에 대해 합병 당사자간 계약으로 승계거부 합의를 하는 경우 이는 무효가 되며, 다만 합병전 또는 합병후의 경영상 해고가 가능할 뿐이다. 그러나, 이러한 경영상 해고는 긴박한 경영상의 필요, 해고회피노력, 합리적이고 공정한 기준에 따른 대상자 선정, 근로자대표와의 협의 등 법적 요건을 구비할 경우에만 정당성을 확보할 수 있는 것이다.(근로기준법 제31조)
구체적으로 합병 전후의 경영상 해고에 있어서는 다음과 같은 점에 유의해야 할 것이다. 합병전 경영상 해고는 합병회사 근로자의 해고에 대해서는 정당성 근거가 부족해 근로자대표와 협의가 불가능할 것이므로, 피합병회사의 근로자만을 대상으로 경영악화 등 사유를 내세워 적정선의 감원이 이뤄질 수 있을 뿐이다. 그러나, 합병후 경영상 해고는 이미 법률적으로 모든 근로자가 합병회사 소속이 된 상태이므로 감원 추진시 원칙적으로 두 회사의 차별적 감원은 피해야 할 것이다. 단, 업종 기타 사유로 인력의 재배치가 불가능한 경우에는 피합병회사 근로자만을 대상으로 감원이 이뤄져야 할 것이다.
○ 영업양도
영업양도는 합병과 달리 권리의무의 포괄적 승계에 관한 규정이 없으며 당사자간 계약에 의해 권리·의무관계의 이전 여부가 결정된다. 따라서 다음과 같은 판례상 일관된 정의를 통해 그 개념을 찾을 수 있을 뿐이다. 영업의 양도라 함은 일정한 영업목적에 의해 조직화된 총체 즉 물적, 인적조직을 그 동일성을 유지하면서 일체로서 이전하는 것을 말한다.(대판 1994.11.18, 93다18938 등)
영업양도시 근로관계의 이전에 대해 명문규정이 없으며 학설은 당연승계설, 특약필요설, 원칙승계설로 나뉘어지는데, 판례는 반대의 특약이 없는 한 원칙적으로 근로관계가 승계된다는 원칙승계설의 입장에 서고 있다. 그러나 승계를 배제하는 내용의 반대 특약이 있다해도 해고의 정당한 사유에 대한 판단이 적용됨은 예외가 될 수 없는 것이다. (대판 1994.6.28, 93다33173)
영업양도를 판단하는 기준으로서의 ‘인적·물적 자원의 동일성’과 관련한 판례의 판단기준을 구체적으로 살펴보면, 실질적 신규채용 절차의 부재, 퇴직금지급율 및 근로조건 동일, 물적시설 및 운영조직 일체 인수, 대부분의 근로자 인수 등은 영업양도로서 동일성을 유지한 것으로 인정된 판례의 판단요소로 작용했다. 반면, 신규채용 형식의 고용, 채권·채무의 일부 인수, 일부근로자 잔류 등은 인적·물적 자원의 동일성을 부정해 영업양도를 인정하지 않은 판례의 판단기준이 되고 있다. 결국 판례에서는 채용형식과 양도의 포괄성을 중심으로 구분의 획을 긋고 있는 것으로 보인다.
한편 다양한 사례를 통해 영업양도와 자산매매 간에는 구분이 용이하지 않음을 인지하게 될 것이다. 결국 이러한 구분은 계약을 중심점으로, 계약의 실질내용에 대한 판단과 계약 전후의 배경 및 당사자의 계약목적 등을 종합적으로 판단해야 할 것이다. 부가적으로는 계약전후의 생산품목 또는 거래선의 변화, 무체재산권과의 결합정도 등이 판단요소가 될 수 있을 것이다.
○ 주식인수
주식인수는 대상기업의 주식을 취득해 경영권을 획득하는 기업매수의 형태로서, 주식매수의 방법에는 기발행 주식의 취득방법과 신규발행 주식의 인수 등으로 분류될 수 있다.
주식인수의 경우 법인 자체의 법인격 및 권리의무관계가 그대로 유지되므로, 회사와 근로자의 근로관계도 원칙적으로 불변한다고 할 수 있다. 다만, 대주주의 변동이 경영진의 교체로 이어져 신 경영방식을 모색하는 과정에서 구조조정이 뒤따르게 될 소지는 배제할 수 없을 것이다.
○ 분할
기업분할제도는 1998.12.28 상법개정시 신설된 것으로 대상회사의 적극·소극재산의 총체가 분리돼 신설 또는 기존의 회사에 포괄승계되고, 그 대가로 분리되어 나간 회사의 주식이 기존 모회사의 주주들에게 제공되는 제도를 말한다. 이는 합병과 달리 법인 또는 사업부의 매각 없이 기존주주와의 관계를 재정립하여 사업구조조정하는 방식이라 할 수 있다.
분할의 효과는 분할계획서 및 분할합병계약서에 정한 한도 내에서 승계되는 것이 원칙이다.(상법 530조의10) 그러나 여기에 근로자의 지위와 관계되는 사항에 대한 언급이 없으므로 합병과 동일하게 근로자의 신분변동을 처리하는 방법을 취해야 할 것이다.
이와같은 기업분할 방식에는 분할, 분할합병, 물적분할, 영업 또는 자산의 현물출자에 의한 회사설립, 신설회사로의 영업 또는 자산양도의 5가지가 현행법상 명시돼 있다.
기업변동과 인사조직통합
최근의 다양한 기업변동의 과정은 PMI(Post Merger Intergration)의 중요성을 한층 더 부각시키고 있다. 기업이 기업변동을 통해 의도하는 목표를 달성하기 위해서는 합병후 통합된 기업이 효율적으로 운영될 수 있도록 사후관리와 체계적인 조직관리가 뒷받침돼야 함은 M&A의 성공과 실패 사례를 통해 강조되고 있다.
PMI는 사전기획(합병전), 전략적 기업가치 실사(합병후 1개월), 설계 및 의사결정(2-3개월), 실행(4개월 후)의 4단계로 구분된다.
우선 전과정에 걸쳐 전략적 커뮤니케이션 계획을 수립해 시행하는 것이 요구된다. 역할과 책임을 명확화하고 합병당사자간 공통의 커뮤니케이션 통로의 확보가 선행돼야 할 것이다. 또한 잔류·퇴직·보류직원 각각에 대한 차별화 된 커뮤니케이션 활동이 필요하다. 이러한 과정에서 신규조직의 세부설계 및 인력배치, 문제해결 프로세스의 확립, 인사통합, 직원들의 사기관리가 병행되어야 함은 말할 것도 없다.
단계별로 수행돼야할 구체적 활동은 다음과 같이 분류될 수 있다. 최적인력 구성목표 설정 및 공동의 원칙과 장기비젼을 수립하고 교육하는 사전기획단계, 조직핵심원 파악 및 조직문화 이해와 조직원 태도평가를 통한 전략적 가치실사단계, 조직적 지원체제 및 제도에 대한 설계 및 의사결정단계, 목표달성 평가와 핵심프로세스의 독립적 관리를 주축으로 한 통합실행단계로 설명된다
특히 실행단계의 핵심프로세스 중 HRM차원에서 그 중요성이 한층 부각되고 있는 「인사조직 통합관리」에 대해 주목할 필요가 있다.
◈ 인사조직 통합시 고려사항
▶ 인원감축에 따른 비용절감 효과를 계산하고 핵심인력 이탈방지 전략을 수립한다.
▶ 충분한 노사협의를 거쳐 엄격한 의사결정체계를 확립한다.
▶ 인사관련 법적문제에 대해 사안별로 세밀하게 검토한다.
▶ 인력계획을 신속히 공표한다.
◈ 인사관리 TFT의 구성
상이한 인사관련 제도 및 방침을 파악한 후 피인수기업 잔류인력에 대한 배려 및 상호협력방안 도출하여 효율을 극대화한다.
◈ 인사조직 통합의 성공여부 점검사항
▶ 인사배치의 신속성
▶ 퇴출인력의 원만한 처리
▶ 인사관련 비용의 감축
▶ 중복부서 및 업무의 효율적 재편
노무법인 고려
박천수 공인노무사 pcs@klclabor.co.kr
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