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삼성 테스코 지철규 인사부문장/상무 인터뷰
“핵심인재라고 하면 흔히 최고의 보수를 제공받는 사람이라 생각하기 쉽다. 우수한 실력을 가진 인재라면 당연히 Market Value에 맞는 보상을 하는 것은 당연하다. 하지만, 핵심인재를 유지하기 위해 보상만으로 접근하는 것은 바람직한 해결책이 아니라고 본다.”
삼성테스코의 지철규 인사부문장은 기업들이 핵심인재들에게 회사의 비전에 공감할 수 있도록 하고 그들의 역량이 잘 발휘되어 지속적으로 향상될 수 있도록 지원하는 것이 필요하다고 강조했다. HR업무만 경력 17년을 자랑하는 지철규 인사부문장. 그를 만나 삼성테스코의 HR이슈와 평소에 생각했던 HR에 대한 생각을 들어봤다.
직책위주의 신인사제도 도입 및 보완 작업
“삼성테스코는 지난 2006년 1월 1일부터 변화하는 경영환경에 대응하고, ‘위대한 기업’으로 성장하기 위한 기반을 조성하기 위해 직책위주의 신인사제도를 도입했다. 이에 따라 제도의 정착을 위해 작년 연말부터 지속적으로 사내 인트라넷과 설명회 등을 통해 커뮤니케이션을 실시했다. 현재는 직원 만족도 조사 및 Focus Group Interview를 통해 새로운 제도에 대한 만족도를 확인하고 보완 중에 있다.”
최근 삼성테스코의 HR이슈와 관련, 지 상무는 동업계내 에서 경쟁력 있는 처우 수준을 유지하기 위해 영국 Tesco Reward팀과 공동으로 중장기 처우 전략을 수립하고 시행 중에 있다고 말했다. 그에 따르면, 삼성테스코는 중장기 처우 전략의 수립을 위해 동업계 및 국내 유수 대기업, 외국계 기업과 공동으로 Reward Survey에 참여하여 직책, 직무별 처우 목표수준을 설정하고, 직원들의 의견을 반영하여 수립된 처우 전략을 하반기에 경영진의 승인을 받아 시행 중에 있다고 한다.
“또한 임직원 상호간 신뢰하고 존중하는 사내 문화 구축을 위해‘우리의 약속’을 제정했고, 부서장 대상 리더십 교육, 사내방송 및 사보를 활용한 신뢰와 존중 캠페인, 직원들이 스스로 도출한 바람직한 상사의 모습을 바탕으로 제작한 임원 및 부서장 대상의 Dos & Don’ts 리스트를 배포하여 사내 신뢰와 존중 문화를 확산, 건전한 조직문화를 구축하고자 노력 중에 있다.”
핵심인재는 새로운 가치를 창출하고 실천해야
지 상무가 HR과 접하게 된 에피소드가 흥미롭다. 삼성그룹에 입사한 그에게 부서배치 면담을 하던 상사가 6개월만 인사부서에서 근무해보라는 제안이 있었다. 순간 그는 잔머리(?)가 발동하여 그 제안을 수락했다. 인사부서에서 근무하면 사내의 많은 직원들을 알게 될 것이라는 얄팍한(?) 생각에서 인사업무를 시작하게 된 것이다. 하지만 그는 지금 돌이켜 보면, 20년의 직장생활 중 17년을 HR업무를 한 것으로 보아 아마도 신의 계시가 아니었겠냐고 웃으며 말했다.
“직원들이 담당업무에 적응을 못한다거나 상사와 후배의 마찰 문제, 스카웃 제의로 인한 면담 등을 요청하게 되는데, 그때 저의 도움으로 인해 피면담자가 새로운 부서에서 잘 정착하고 높은 성과를 낼 때인 듯 싶다. 또한 햇병아리 같은 신입사원들이 2주-4주간의 교육훈련을 받은 후 몰라보게 성장했을 때, 보람을 느낀다.”
한번은 이런 적도 있었다. 매장 판매사원들을 사내기업형태로 전환함에 따라, 판매사원들이 결성식을 갖고 노사분규를 일으키려고 한 적이 있었다. 하지만 노사 분규 주도세력들과 교육담당자 시절에 맺었던 신뢰로 결성식에 대한 사전정보를 얻을 수 있었고, 이를 통해 사전 협상을 진행하여‘결성식’이라는 파국을 막을 수 있었다. 지 상무는 당시 서로에 대한 두터운 신뢰가 HR에서 얼마나 중요한 요소인지를 절감했다며, 그 때의 일이 가장 보람되었다고 말했다.
요즘 기업 HR부서의 최고 화두는 단연 핵심인재 확보 및 유지이다. 기업들은 생존을 책임질 핵심인재의 확보에 많은 노력과 시간을 투자하고 있는 것은 주지의 사실. 이에 대해 지 상무는 자신의 생각을 들려줬다.
“흔히 핵심인재라 하면 좋은 학교를 졸업하고 좋은 사업성과를 실현한 사람이라고 생각한다. 하지만 핵심인재란 예측 불가능하고 치열한 대내외적 경영환경하에 열정과 겸손, 높은 가치의식을 기본으로 리더십과 직무능력 및 팀워크를 바탕으로 단기적 목표달성뿐 아니라 중장기적인 비전을 달성해 나갈 수 있는 사람이라 생각한다.”
지 상무는 핵심인재란 소속된 조직의 핵심사명을 깊이 이해하고, 그 조직이 추구하는 사업의 미션과 핵심가치를 실천하며, 이를 타인에게 역할모델로 인식될 수 있는 사람이어야 한다고 강조했다. 그래야만, 이런 핵심인재들이 조직내외에서 끊임없이 새로운 가치를 창출하고 이를 실천함으로써, 조직의 경쟁력이 높아지고 구성원 모두의 역량이 향상되어 조직의 성과를 지속적으로 높이는 결과를 낳는다고 말했다.
“이러한 핵심인재를 발굴하여 확보하는 것이 이제 CEO 및 관리자의 기본 임무라고 생각하고 있다. 또한 이미 여러 기업의 사례에서도 확인된 내용이지만, 핵심인재의 확보뿐 아니라 이들의 유지와 지속적인 육성에도 더 큰 관심을 쏟아야 할 것이다.”
조직에서는 리더와 팔로우의 조화로움이 중요해 그렇다면, 조직에 성과를 내는 인재는 어떤 인재일까. 지 상무는 성과를 내는 인재는 Situational Leader(상황적 리더)와 모범형 Follower로 제시했다. 이는 조직구조가 팀제로 구성되면서 구성원이 팀장과 팀원으로 구분되고, 리더와 다수의 Follower를 의미하기 때문이란다. 그는 성과를 내는 리더는 Follower의 의욕과 역량에 따라 상황론적으로 리더십을 발휘할 줄 알며(Situational Leader), Follower들의 상태에 따라 지시와 지도, 지원, 위임을 적절하게 구사하고 동양적인 정서를 감안하여 팀원들에게 신바람을 불어 넣을 수 있는 능력을 가져야 한다고 강조했다.
“모범형 Follower는 미래의 리더로 성장할 잠재력을 가진 인재를 말한다. Follower는 Leader에게 끌려가는 것이 아닌, 본인이 이끌어 간다는 의식을 가지며 상사가 올바른 결정 및 행동을 할 수 있도록 보좌한다. 그리고 조직의 올바른 목표를 위한 능동적 조치를 취하고 자신 스스로에 대해 관리할 수 있는 능력을 갖추고 있어야 한다.”
지 상무는 조직에는 Leader와 함께 모범형 Follower도 반드시 필요하지만 우리나라 사람들은 리더만을 중요시하는 경향이 있는 점을 지적했다. 또한 그것이 한 방향으로 나아간다면 조직의 시너지가 될 수도 있지만, 너무 각자의 의견제시만 중요시해 조직의 의사결정이 지연되어 큰 기회손실을 만든다고 우려했다. 덧붙여 이를 위해 조직 내에서 서로의 역할 정의가 정확히 이루어져야 하며, 리더십과 함께 Followership도 함께 강조되어야 한다고 말했다.
그에 따르면 삼성테스코는 성과가 뛰어난 인재에게 차등적 보상 외에도 패스트 트랙(Fast Track)을 통해 상위의 역할로 조속하게 승진할 수 있도록 관리, 지원하고 있다. 특히 삼성테스코와 같은 유통업의 경우 우수한 역량을 지닌 개인도 중요하지만, 더욱 중요한 것은 팀워크에 바탕을 둔 체인 오퍼레이션(Chain Operation)이라고 한다.
“이를 위해서는 유통업에 맞는 핵심역량을 고루 갖춘 인재들이 더욱 중요하다. 삼성테스코는 9가지의 핵심역량 (CSF)를 선정하여 각 직무별로 달성해야 할 역량 수준을 제시하고 있다. 이를 만들기 위해 관리자들이 솔선수범하여 실천 및 지도를 해주도록 하고 있다. 또한 미래를 이끌어갈 차세대 리더들을 발굴하고 육성하기 위해 매년 전 직원을 대상으로‘경력개발면담’을 실시하여 우수한 자질과 역량을 갖춘 핵심인재군을 선발하여 최고경영층과 공동으로 육성, 유지관리를 하고 있다.”
HR담당자는 행정전문가가 아닌, 전략적 파트너
지 상무는 기업에서 HR의 역할에 대해‘전략적 파트너’ 를 주저없이 말했다. 그는 최근 HR분야에서의 가장 큰 미션은 바로 조직이 높은 사업성과를 이끌어 낼 수 있도록 돕는 ‘전략적 파트너’가 되는 것이라고 말했다. “지금까지 우리 HR이 많은 시간을 투여해 온‘행정전문
가’와‘직원옹호자의 역할’은 점차 비중이 줄어들고 있다. 특히 전략적 파트너가 되기 위해서는 먼저 우리 회사의 현재 인적 자원 현황은 어떠하며 우리 회사가 달성하고자 하는 전략적 목표가 무엇인지 파악한 후 이를 달성하기 위해 필요한 인적 자원의 소요를 산출, 이를 적기에 공급할 수 있도록 조치해야 한다.”
지 상무는 결국 HR도 회사의 사업목표가 무엇이며, 이를 달성하기 위해 어떤 지원이 필요한지 결정한 후 최선의 노력을 다할 때 분명 사업의 파트너로서 인식될 수 있다고 강조했다.
다음으로 삼성테스코의 인재상을 알아보자. 삼성테스코는 Glocal 인재를 바탕으로, 리더십과 오퍼레이팅 스킬을 겸비한 인재를 원한다. 여기서 GloCal은 Global과 Local의 조합어이다. 이는 삼성테스코가 영국계 유통업체인 테스코와 삼성이 합작해 만든 회사이기 때문으로 해석된다.
“유통업의 근본인 Local Customer를 완벽하게 이해하며 Local Value인 감성과 열정, 팀워크를 바탕으로 성과를 창출하는 능력을 기본 바탕으로, 선진유통 시스템을 받아들이며, 이를 적용해 나갈 수 있는 인재, 즉 Global Value인 이성과 프로정신을 바탕으로 성과를 가속화 할 수 있는 인재를 의미한다.”
지 상무는 유통업은 사람에 의해 점포가 운영되고 사람에 의해 서비스가 되는 인적중심산업이라며, 이를 위해 리더십과 전문지식으로 무장한 인재를 육성하는데 중점을 두고 있다고 말했다.
현재 국내 HR전문가들은 HR의 의미와 기능을 여러 각도에서 해석한다. 이에 대해 지 상무는 HR을 효과적으로 활용하여 기업의 사업목표달성을 극대화시키는 것으로 보고 있다. 가령 선발, 개발, 평가, 보상 등의 인사기능들이 사업전략과 어떻게 관련되어 통합되며, 상호연계성을 가지며 작용하여 궁극적으로 사업전략수행을 수월히 하고, 조직의 기본목적을 극대화시키느냐에 관심을 갖는 것이라고 생각한다.
“HR부서는 HR과 관련된 R&D 기능 및 상담자의 역할 (Consultant, Change Agent)을 수행하고, HR집행은 일선 관리자가 담당해야 한다. 즉, 노동시장의 다변화, 개인의 직업관, 직업윤리의 변화, 기술의 급속한 발달, 급변하는 기업 환경에 적응하기 위한 고도의 신축적인 인사형태가 필요하다.”
이런 관점에서 HR을 파악하는 지 상무는 최근 HR의 여러 분야 중, 가치의 실현에 많은 관심을 기울이고 있다. 그는 HR활동의 근간은 기업이 영속적으로 생존하는데 필요한 기준을 설정하고 지켜나가는 것. 그는 선진기업들의 경우 그들 고유의 가치를 유지하며 성장하고 있다고 말했다.
구성원에게 다가서는 인사을 지향해야 급변하는 경영환경 하에 인사부서의 역할이 빠르게 바뀌어 가고 있다. 이러한 가운데, 지 상무는 삼성테스코의 HR 방향을 기존 관리 및 행정위주의 HR부서에서 사업성공을 위한 전략적 의사결정을 지원하는 전략적 비즈니스 파트너로서의 HR부서의 역할을 정립하는데 중점을 둘 것이라고 말했다.
“이를 위해 인사부서 내의 전 간부에게 매년 1가지씩의 중점 변화추진 과제를 부여·시행하고, 주기적인 확인을 통해 잘 진행될 수 있도록 지원하고 있다. 또한, 각 부문별로 전담 인사간부를 배정하여 정기적인 직원들과의 만남을 통해 비즈니스 파트너로서‘다가가는 인사’의 모습을 정립 중에 있다.”
또한 지 상무는 위대한 기업으로 성장하기 위해서는 회사가 직원들에게 훌륭한 일터가 되어줘야 한다고 판단, 신뢰와 존중으로 대표되는 삼성테스코만의‘우리의 약속’에 기초한 건강하고 재미있는 조직문화 구축을 계획하고 있다고 말했다. 이에 따라 훌륭한 일터가 이뤄지면 성숙한 조직문화에 기초한 상생의 노사문화도 자연스럽게 정착될 것이라고 보고 있다.
“이 외에도 인사부서 직원들의 역량 개발에도 많은 투자를 할 계획이다. 테스코 그룹 아시아 지역 내 최초로 인사팀 Reward Manager가 1월부터 영국 Tesco Reward팀에서 근무하게 된다. 지난 11월에는 처음으로 인사부서 내 공인노무사 합격자도 배출했다. 향후에도 다양하고 체계적인 직무 경험과 교육 기회를 통해 충분히 역량을 개발하여, 최고 수준의 인사담당자로 성장하도록 지원하고자 하며, 더 나아가 인사부서 직원 전원이 현업 직원들의 역량개발을 리딩하고 코칭할 수 있도록 노력 할 것이다.”
자료출처 : 인재경영 2007년 1월
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