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KWATER/한국수자원공사_혁신교육 성공신화 만들기
“혁신”아침에 출근해서 컴퓨터를 켜는 순간부터, 일과 중 회의에 참석해 보아도, 심지어 재충전을 위하여 여유시간에 책을 한권 고르더라도 항상 주위에서 맴돌고 있는 말이 바로‘혁신’이다. 따라서 대다수의 조직 구성원들에게 거부 반응이 고착화된‘혁신’을 교육해야하는 담당자의 입장에서 성공적인 혁신교육이란 마치 낙타가 바늘구멍을 통과하는 것만큼 어려운 일로 인식되는 것이 오늘의 현실이라 생각된다. 그러나, 한국수자원공사 수자원교육원은 2006년 한해를“자사형 혁신교육과정 개발을 성공적으로 완수”한 해로 기억되고자 한다. 다음은 수자원공사 혁신교육의 도입배경과 개발과정 그리고 성과를 정리하고 마지막으로 과정 개발 및 운영의 중요 시사점에 대하여 차례로 소개하고자 한다.
수자원공사는 14개 정부투자 기관 중 하나로 1999년부터 정부경영평가 및 혁신평가에서 1 위를 3차례나 기록하는 등 2002년까지 혁신 선도기관으로 공공부문의 혁신을 주도하였다.
그러나 그 성과에 지나치게 도취되어 안주한 결과, 혁신 추진력을 상실하고 최근 2년간 혁신 2류기관으로 추락할 위기에 처하게 되었다. 이러한 상황을 극복하고 다시 혁신선도 기관으로 재도약하기 위하여 2005년 말 신임 CEO(곽결호 사장)가 부임하면서 혁신 마스터플랜을 수립하고, 조아(JOA)라고 하는 혁신프로그램을 도입하였으며 혁신을 주도할 프론티어들을 각 팀별로 선발하였다. 조아(JOA)는 Join, Open, Advance의 약자로 각 부서별로 스폰서, 리더, 퍼실리테이터, 팀원으로 구성된 조아팀을 조직하여 현업에서 개선해야 될 문제를 스스로 선정하고 활동하여 성과를 도출하는 수자원공사의 혁신프로그램을 말한다.
이렇게 체계적으로 프로그램을 준비하고 각 부서에 JOA팀을 편성하였지만 문제는 이 프로그램을 운영할 구체적인 프로세스가 문제였다. 관료주의 조직문화가 지배적인 기존의 회의 방식으로는 구태의연한 결론들 밖에 도출하지 못하는 결과가 발생하였으며 특히 퍼실리테이터로써 혁신프로그램을 주도해야 될 프론티어들이 JOA팀 내에서 자신의 역할을 정확히 인식하지 못하고 혁신활동을 전개함으로써 조직전체의 혁신역량을 한 방향으로 집결하지 못하는 상황이 발생하게 되었다.
이러한 절체절명의 상황에서 누구나 쉽게 이해할 수 있고 단기간 내에 학습방법을 숙지하여 활용할 수 있으며 무엇보다도 우리 공사의 혁신방향을 진실로 이해하고 혁신 프론티어로서 역할을 수행할 수 있도록 변화를 유도할 수 있는 우리 공사만의 혁신학습프로그램의 도입이 필요하게 되었다. 이 문제를 해결하기 위하여
①경영혁신팀과 교육팀이 약 2주간의 TFT활동을 통하여 혁신교육의 목표, 방향설정 등 중요한 개념에 대하여 의사결정을 하였으며
②TFT활동과 병행하여 교육팀은 내부적으로 혁신교육 방법론에 대하여 내부학습을 진행하였다. 이 작업에는 외부전문가를 참여시켜 자칫‘우리끼리’에서 올 수 있는 부작용을 최소화 하였다.
③최종적으로 혁신교육은 혁신프론티어 130명에게 GE의 타운미팅을 수자원공사의 방법으로 재해석한 조아(JOA)미팅으로 실시하며 1박2일, 20시간 이내 교육으로 진행하는 것으로 결정하였다.
④세부프로그램 개발은 ISD(교수체제설계)의 ADDIE모형으로 진행하기로 결정하고 TFT구성부터 개발 기간은 12주로 설정하였다.
분석(Analysis)_ 요구분석 및 직무과제분석을 통하여 우리 공사에 필요한 학습의 요소와 학습자에게‘무엇’을 제공할 것인가를 도출하였다.
이를 위하여 기존의 혁신교육에 대한 재검토, 경영진 및 주요 이해관계자의 니즈 분석, 공공 및 민간 기업의 유사사례 벤치마킹 그리고 학습자의 요구파악을 위하여 총 19개부서 44명에 대한 FGI를 집중적으로 실시하였다. 결론은“우리”라고 하는 컨셉으로 모아졌다. 학습자와 경영진 모두 우리의 컨텐츠를 우리의 방법과 목소리로 고민하여 우리의 힘으로 해결대안을 마련하고 실행할 수 있도록 해야 한다는 결과를 제시하여 주었으며 혁신을 성공적으로 실행한 타 기관들도 각자 자신들의 고유한 방법론으로 혁신과 혁신교육을 진행하였다는 feedback을 보여주었다.
디자인(Design)_ 이러한 분석과정 후에 학습자가 자발적으로 학습에 참여할 수 있도록 다양한 장치를 교수설계에 포함시키는 작업을 실시하였다.
금번 혁신교육의 기대효과를 명확화하여 그 범위를 제한적으로 설정하였다. 즉 혁신교육은 혁신방법론을 최대한 쉽게 이해시켜 중장기적인 공사 혁신활동의 밑거름이 되게 한다는데 최우선적인 목표를 부여하였으며 학습자가 지루함을 느낄 수 없도록 긴장감 있게 프로그램을 디자인하였다. 이에 따라 세부적인 교수전략, 운영전략 및 평가, 포상전략까지 하나의 시스템으로 교육목표를 지향하도록 일치시켰다.
개발(Development)_ 프로그램 개발은 다양한 교수전략을 실행시키기 위한 세부 tool개발에 중점을 두어 과제 pool 설정?교재 및 부교재 제작?학습조직 편성 등에 우리공사의 내용을 최대한 반영하였다. 또한 외부 퍼실리테이터의 운영에서 발생할 수 있는 이질감을 해소하기 위하여 자체 강사진을 선발하여 혁신강사로서 육성하기 위한 준비 작업을 동시에 진행하였다. 특히 과정 도입부에서 자기반성을 통한 혁신공감대 형성을 교육 성패의 중요한 착안점으로 설정하고 혁신동영상 제작에 심혈을 기울였다. 여기에는 과거성공에 도취되어 현재 우리의 모습을 인식하지 못하는 구성원들에게 심각한 위기 인식을 심어주기 위해 정부에서 감독기능을 수행하는 담당팀장들과 우리공사의 물을 구매하는 고객 그리고 내부직원들의 신랄하면서도 진솔한 목소리를 여과 없이 영상교재화하여 혁신 필요성을 체감토록 하였다. 그리고 실행에 앞서 사전 파일럿 테스트를 2회 실시하여 운영상의 문제점을 사전에 파악하고 미처 착안하지 못했던 요소를 점검하는 등 현실적으로 가능한 모든 준비를 충실히 수행하였다.
실행과 평가(Implementation and Evaluation)_ 이렇게 준비된 과정은 우리 의도에 부합되게 프로세스대로 실행되 었으며 학습자 및 경영진의 좋은 평가를 얻게 되었다. 특히 기존 혁신교육 대비 15% 이상의 만족도 향상으로 이어져 혁신교육 실시대상을 과장 및 부장급 전체인 약 700여명으로 확대하게 되었으며 이러한 과정을 통하여 우리 공사에 혁신 활동의 바람이 연중 지속됨을 느낄 수 있다는 긍정적인 여론형성에 기여할 수 있었다. 또한 혁신교육 시 사용되었던 과제선정, 문제도출 및 실행계획의 프로세스가 공사 혁신프로그램(JOA)의 방법론적 기본 틀로 정착하게 되어 지금도 계속적으로 진행 중인 혁신활동을 지원하고 있다. 이렇게 만들어진 혁신교육프로그램은 2007년에도 계속적으로 3급 승진자에 대한 혁신교육 모듈로 정착되어 활용될 예정이다.
이상에서 정리한 바와 같이 우리 공사의 혁신교육과정은 GE의 타운미팅을 우리에게 맞게 Modify(수정)한 과정이지만 구성원의 공감대를 형성하여 성공적인 결과를 도출해낸데에는 다음과 같은 창조적 혁신활동을 더한데 기인한다고 자부한다.
첫째, 자발적인 학습을 유도하기 위해서는 교육 실시의 필요성에 대한 공감대 형성이 필수적이다. 앞에서 이야기한 바와 같이 과정 도입부에 활용된 혁신동영상교재는 우리 구성원들에게 충분히 충격적으로 다가올 수 있는 민감한 내용들을 주제별로 엮어서 우리의 내?외부 고객들이 생각하고 있는 우리공사의 이미지를 그대로 보여주었다. 이에 따라 그 위기감이 폐부 깊숙이 스며들어 정제된 페이퍼 자료에 익숙하였던 우리 공사 간부들에게 혁신과 변화의 필요성에 대한 공감대 형성을 자연스럽게 이끌어냈다. 또한 이 단계에서 최고경영자가 함께 동영상을 시청하고 특강시간을 활용하여 경영진의 혁신의지를 강하게 역설함으로써 혁신공감대를 극대화시킬 수 있었다.
둘째 혁신의 방향성을 일치시키기 위한 노력이 있었다. 교육팀에서 제시한 각종 교육 tool들은 모두 혁신의 방향이 궁극적으로‘고객만족’이라는 것을 지향하도록 방향을 설정하였다. 이에 따라 교육과정에서 토론되고 결론되어 지는것이 기본적으로 우리공사가 국민에게 제공하는 물 서비스 에 대하여‘품질혁신’과‘원가절감’을 통한 대국민 고객 만 족으로 귀결되어 질 수 있도록 하였다.
셋째 교육과정에 있어서 액션러닝팀의 구성을 우리 공사의 비즈니스단위별로 그룹화하고, 사전에 혁신과제 pool을 사업단위에 맞게 설정하여 교육과정 중에 고민하고 결론되어지는 내용이 남의 이야기가 아닌 자기가 몸담고 있는 부서의 과제 나아가 나의 과제가 현실적으로 중요한 이슈(Critical Issue)가 되게끔 설정하였다. 또한 전형적인 타운미팅의 프로세스를 따라 문제점과 원인파악 뿐 아니라 해결대안 및 실시계획 도출까지 유도하여 현업으로 돌아가 스스로 현업에 적용할 수 있는 과업수행의 실효성을 확보하였다.
넷째 교육과정 간 활용된 tool을 비교적 쉽게 익히고 활용할 수 있는 몇 가지(브레인스토밍, Multi Dimension Analysis, 5 Why 등)로 제한하여 운영함으로써 교육과정 시 익힌 혁신방법론을 현업에 돌아가서도 곧바로 적용할 수 있도록 유도하였다. 따라서 혁신교육이 조아(혁신)활동에만 영향을 준 것이 아니라 회사전체의 업무효율화에 기여할 수있는 부수적 효과를 가져 올 수 있었다. 마지막으로 교육과정의 긴장감과 몰입을 적절히 유지하기 위하여 결과 발표회에는 혁신관련 임원 및 혁신부서장이 스폰서로 참석하여 우수분임조에게는 적절한 포상을 하였으며 이렇게 도출된 혁신과제들은 혁신부서의 주도하에 계속적으로 과제가 관리되어 연말에 혁신경진대회를 통하여 회사 전체로 홍보되고 평가, 포상이 이루어지는 연속성을 유지하였다. 한 가지 덧붙인다면 교육과정개발의 전문성과 경험이 부족한 교육팀에 외부전문가(이솝러닝)들이 큰 힘이 되었음은 간과할 수 없는 성공요인 중 하나였다.
2006년 수자원공사 교육원은 혁신교육과정을 혁신하면서 스스로의 혁신역량을 개발한 한해였다고 할 수 있다. 그러나 그 성과에 만족하고 잠시 멈춘다면 또다시 혁신이라는 말은 저 멀리 사라질 수 있다는 사실을 다시 한 번 깊이 각인한 한해였다고도 할 수 있다. 2007년 새해에는 혁신교육의 목적을 혁신기법 전수가 아닌 혁신의 개척자를 만드는 즉 말을 물가로 끌고 가는 교육이 아닌 물가로 스스로 찾아가 물을 마시는 혁신 개척자를 만드는 것에 두고 가일층 자기혁신 노력을 경주할 것을 다짐한다.
글 _ 한국수자원공사 수자원교육원 리더십교육팀
자료출처 : 인재경영 2007년 3월
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