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기업고용 환경변화와 새로운 채용전략
“인재란 무엇인가?” 여기에 대한 정확한 해답을 가지고 있는 사람이 얼마나 될까? 심지어 인사 담당자들 조차도 인재에 대한 관점이 다르고 회사내의 구성원들에 따라서도 다른 관점을 가지고 있다는 면에서 인재를 규정하기는 쉽지 않다. 사실 인재의 판단은 함께 근무해보면서 몸으로 느끼지 않으면 알 수 없는 것이다.
채용할 때에는 뛰어나다고 판단했지만 그렇지 않은 경우도 많고 또 반대의 경우도 많은 것이 현실이다. 그만큼 채용이라는 것은 어려운 것 같다. 필자의 경우도 많은 기업의 채용담당자들과 함께 이야기를 나누면서 느끼는 공통적인 것들이 바로“인재란 무엇인가?”에 대한 규정을 스스로도 정확히 규정짓지 못하고 있다는 것이다. 우수인력의 확보란 바로 인재에 대한 정확한 규정으로부터 출발 함에도 불구하고 이에 대한 분석이 그만큼 부족하다는 의미이다.
또 한가지 채용담당자들의 고민은 “정착율을 얼마나 높이느냐” 이다. 정착율이라는 것은 단순히 규모나 급여에만 의존하는 것이 아니라 비계량적인 것들에 의존하는 경우가 훨씬 더 많기 때문이다. 어떻게 보면 얼마나 좋은 인재를 뽑느냐보다 얼마나 좋은 인재를 잘 정착 시키느냐가 더욱 중요한 과제일 수 있을 것이다.
이렇게 보면 실제 채용담당자들의 고민을 정리하면 아주 단순하다. 좋은 인재가 누구인가라는 문제와 이들을 효과적으로 뽑아서 얼마나 정착율을 높이느냐가 문제의 핵심이다. 그래서 이 2가지 문제를 중심으로 효과적인 인재채용 전략수립시 고려해야 할 부분을 정리해 보도록 한다.
<인재에 대한 규정
우선 인재는 절대적인 것이 아니라 상대적인 것이라는 점을 말하고 싶다. 우리 회사에서는 무능력해 보이던 사람이 다른 회사에서는 아주 뛰어난 실적을 발휘하는 경우가 있고 반대의 경우도 상당히 많다. 학력이나 전공에 따른 업무능력의 상관관계도 의외로 높지 않다는 점도 대부분의 채용담당자들이 동의할 것이다.
이러한 이유로 “학력파괴”니 “블라인드 인터뷰”니, “연령철폐”니 하는 다양한 채용전략들이 등장했고 계속 시도되고 있으니 말이다. 따라서 인재란 절대적인 수치가 아니라 우리 회사에 얼마나 적합한지 여부가 가장 중요한 요소이다.
하지만 대부분의 기업들은 이러한 점을 고려하고 있다고 생각하고 있을 것이다. 하지만 문제는 그것들이 비 계량화 되어 있다는 것이다. 중요한 것은 적합도를 느낌이 아니라 수치화 하는 것이 필요하다는 것이다. 그것이 선입관 없는 우수인재 규정의 첫걸음이다.
그렇다면 우리회사에 맞는 인재에 대한 규정을 하기 위해서 가장 먼저 어떤 것을 해야 할까? 그것은 바로 자기 회사에 대한 분석이다. 이것이 인재의 능력을 최대한 발휘할 수 있도록 하고 정착율을 높이는 가장 중요한 요소가 이기 때문이다.
기업 분석시 체크해야 할 부분은 무엇인가?
첫째, 가장 중요한 부분은‘기업문화와 조직풍토’이다. 업종별 차이는 더 많겠지만 같은 업종에서 조차도 회사의 문화나 풍토가 다름은 대부분의 인사담당자들도 느끼고 있을 것이다. 다음 한 예로 소개되는 두 회사를 비교해보면 그 차이를 극명하게 느낄 수 있다. A사는 대표이사가 퇴근시 전체 간부가 도열해서 인사를 할 정도로 권위적인데 반해 B사는 모든 구성원들이 서로 직급이 아니라 상대방의 이름을 부르면 자유롭게 의견을 개진하도록 하는 회사이다.
물론 두 회사 업종은 다르지만 극단적으로 다른 문화와 조직 풍토를 가지고 있다. 하지만 한 회사가 다른 회사보다 기업규모나 생산성, 직원에 대한 대우 등 어떤 면에서 못한 회사는 아니다. 모두 자기분야에서 국내 최고의 경쟁력을 가진 우량기업이다. 하지만 만일 B회사에 근무하는 사람이 A사로 전직을 한다면 어떨까? 아마 1개월을 못 버티고 회사를 그만들 수밖에 없을 것이다. 너무나 다른 조직풍토에 이질감을 느껴 적응이 어려울 것이다.
여기서 중요한 것은 어떤 조직풍토가 꼭 우수하다는 것을 말하려는 게 아니다. 단지 기업문화와 조직풍토가 회사마다 다르다는 것이다. 이렇게 자사의 기업문화나 풍토를 이해하지 못한 상태에서 일반적인 기준으로 인력을 채용한다면 그 직원의 정착 율이나 업무수행 능력은 어떨까? 응시자에 따라 A형 스타일에 잘 적응하는 사람이 있는 반면에 B형 스타일에 적응을 잘하는 사람도 있을 것이다.
이 경우 인사담당자 입장에서 단기간에 회사의 문화나 풍토를 바꾸는 것은 현실적으로 불가능하다. 현재 환경에 적응 가능한 인재를 선발할 수밖에 없을 것이다. 그러기 위해서는 면접 또는 기업설명의 기회를 가질 때 회사의 기업문화나 조직풍토에 대해 느낄 수 있도록 하거나 최소한 이해 시키려는 노력이 필요하다. 면접이나 기업 홍보 시 회사의 좋은 부분만을 부각시키게 되면 당장 채용은 하겠지만 정착율에 커다란 문제가 생기며 더 나아가서는 이들이 퇴사 후 해당 기업에 대한 안 좋은 이미지를 퍼뜨리는 원인이 되기도 한다.
필자의 경우 약 17년간 채용관련 업무를 하면서 느끼는 것은 일반적으로 우수하다고 알려진 학교출신이 많은 회사와 그렇지 않은 출신자들로 구성된 회사의 실질적인 업무수행능력의 차이가 크지 않다는 것이다. 오히려 반대인 경우도 상당히 많은 것을 목격할 수 있었다. 이는 조직적응성에 그 이유가 있지 않은가 생각된다. 이러한 자사의 기업문화와 조직풍토를 객관적으로 타사(특히 경쟁사)와 비교하여 수치화하고 데이터베이스화 한다면 자사의 인재유형을 규정짓는데 가장 중요한 지표가 될 것이다.
둘째, 자사와 경쟁사간의 비교도 중요한 요소이다. 전 업종의 모든 기업을 대상으로 인재를 찾는 것이 사실이지만 그렇게 접근하기에는 실질적인 어려움이 너무 많다. 오히려 자사와 동종업계를 중심으로(특히 경쟁사) 자사와의 경쟁력을 정리해볼 필요가 있다. 여기서의 경쟁력이라는 것은 단순히 매출이나 기업규모를 의미하는 것은 아니다. 기업의 이미지 혹은 선호도라는 측면을 말하는 것이다.
실제로 구직자들을 대상으로 입사선호도 조사를 할 경우 선호도가 높은 기업이 모두 업게 수위이거나 큰 기업은 아니다. 오히려 작은 회사임에도 불구하고 훨씬 선호도가 높은 경우를 많이 볼 수 있다. 여기서 말하는 경쟁력이란 바로 응시자가 느끼는 기업의 경쟁력. 즉 선호도를 의미한다. 이 부분의 경쟁력이 어떤지를 분석하게 되면 자사의 위치를 파악할 수 있다. 이 데이터도 역시 수치화해야 할 중요한 요소이다.
셋째, 급여 및 복리후생제도이다. 이것도 역시는 절대적인 수치보다는 동종업계 특히 경쟁사와의 차이를 말하는 것이다. 구직자의 경우 회사선택의 가장 큰 기준은 ‘기업이미지’ 지만 그 다음 실질적인 부분은 바로 급여와 복리후생 제도이다. 급여에서 타사와 경쟁력이 있는지 없다면 부분적으로 다른 어떤 부분에서 있는지를 분석하고 대응할 수 있어야 한다. 그리고 장점이 무엇인지를 정리할 필요가 있다.
마지막으로 재직사원에 대한 분포도 및 성향 분석이다.
이는 기업내부의 구성원들의 출신학교부터 업무수행능력까지 전 부분을 수치화하고 이를 기준으로 가중치화 하는 것이다. 요즘 대부분의 기업들이 이 부분은 시스템화 해 놓고 있기는 하지만 채용이라는 관점에서 다시 바라볼 필요가 있다. 평가나 직무배치, 승진승급의 자료와 채용에 관련된 자료는 조금은 다른 의미를 갖는다. 채용이라는 관점에서 본다면 전체적인 성적의 개념보다는 직종에 따른 분포도와 업무성과간의 상관관계를 수치화 하는 것을 말한다. 그래야만 채용에서 의미 있는 수치가 나올 수 있기 때문이다.
재직사원들에 대한 학교, 전공, 성적, 지역 등과 이들의 담당업무와 성과 등의 데이터를 기준으로 신규 채용자의 선호도와 가중치를 정하는 것이 효과적이다. 기타 여러 가지 조건들이 있을 것인데 문제는 이것들을 감정적인 것이 아니라 계량화하여 체크리스트로 만들고 점수화해야 한다는 것이다. 물론 이것이 쉬운 작업은 아니지만 우수인재를 선발하기 위한 가장 중요한 기본 데이터라고 할 수 있을 것이다.
대부분의 기업들이 이런 형태의 가중치를 두고 있기는 하지만 자사에 대한 분석 특히 기업문화와 조직풍토에 대한 가중치보다는 일반적인 조건을 기준으로 한 가중치를 두고 있다는 점에서 문제가 있고, 또 기업문화와 조직풍토 측면을 가중치에 두는 기업 중 에서도 이것을 수치화 하는 기업은 그리 많지 않다는 점이다. 자사에 대한 분석과 제반 작업에 의해서 자사에 맞는 인재에 대한 그림이 그려졌다고 하면 그 다음은 그러한 인재를 선발하기 위한 전략적인 측면으로 넘어가야 할 것이다.
효과적인 모집광고
우수인재 선발의 첫 단계는 회사를 알리는 것이라고 할수 있는데 문제는 얼마나 효과적으로, 경제적으로 알리느냐가 중요한 요소라고 할 수 있다. 잡포탈사이트의 모집공고 리스트를 보게 되면 특이한 요소를 발견 할 수 있다. 동일한 채용내용에 대해 일부 기업은 클릭수가 상당히 높고 많은 구직자들이 지원을 하는 경우를 볼 것이다. 왜일까? 해당회사가 기업 규모면이나 대우가 월등히 좋아서 일까? 그런 경우도 있지만 그렇지 않은 경우도 상당히 많음을 알 수 있을것이다. 이것이 바로 이미지이다.
기업의 이미지는 우수인재를 선발하는데 가장 중요한 요소가 된다. 최근 공기업이 신이 내린 직장으로 인기가 많아지자 이름만 공기업인 회사(실제는 사기업인데도 불구하고)에 구직자가 몰리는 경우도 있다. 구직자들은 생각 외로 단순하다. 기업을 제대로 알거나 분석한다고 생각하면 오산이다. 대부분의 구직자들은 막연한 기업 이미지를 가지고 입사기업을 선정하는 경우가 많고 유행을 타는 경우가 많다.
이것이 바로 채용담당자가 고려해야 할 부분이다.
우수인재가 모이게 하기 위해서는 단순히 광고의 양이라는 측면보다 기업이미지를 어떻게 인지하도록 하느냐가 더 중요한 요소이다. 바로 구직자의 눈높이에서 자사의 모집광고를 바라봐야 한다는 것이다.
모집광고의 카피 멘트 한 줄의 차이가 또는 모집시 직종명을 작성하는 문장 한마디가 수천명의 응시자를 모으기도 하고 그렇지 않기도 하는 것이다.
구직자가 선호하는 문장이 무엇인지를 알고 이에 맞는 채용광고를 낸다면 단연히 많은 응시자를 모을 수 있다. 동시에 한정된 채용 예산을 얼마나 효과적으로 사용하느냐의 문제이다. 이를 위해서는 루틴한 광고전략보다는 타겟 지향적인 광고 집행이 필수이다. 특히 광고 집행 후 매체에 대한 분석은 언제나 필요하면, 모집분야와 규모에 따라 매체선택의 포트폴리오를 어떻게 짜야 하는지에 대한 전략을 가지고 있어야 한다. 이를 위해 채용관련 전문 기업의 컨설팅을 받는 것도 효과적이다.
중요한 것은 효과적인 홍보를 위해서는 채용담당자가 알고 있는 제한적인 매체보다 좀더 폭을 넓히고 매체자료를 DB화하여 분석할 필요가 있다. 대부분의 채용담당자가 너무 바쁜 관계로 이에 대한 분석을 미루는 경우가 많다. 하지만 한번은 필수적으로 정리해 놓을 필요가 있다.
그 다음부터는 수정만 하면 되므로 일을 훨씬 줄일 수 있다. 물론 이렇게 하면 비용대비 효율성이 높아지는 것은 당연할 것이다.
e-Recruiting System 활용
최근의 채용광고는 거의 온라인 매체을 사용하고 있다. 물론 부분적으로 신문광고를 같이 활용하고 있고 대기업의 경우 대학으로 찾아가는 캠퍼스 리크루팅 등 다양한 인재확보 전략을 사용하고 있지만 온라인을 활용하는 것이 최근에는 거의 대세라고 할 수 있을 것이다.
실제로 기업의 원서접수도 과거의 우편이나 방문접수는 거의 없어지고 대부분 온라인접수 시스템을 활용하거나 이메일로 원서접수를 받고 있다.
그런데 여기에서 중요한 점은 가능하면 독자적인 온라인 원서접수 시스템을 갖추라는 것이다. 독자적으로 개발이 어렵다면 전문회사부터 솔루션을 임대해서 사용하는 ASP서비스를 받으라는 것이다.
응시자의 경우 회사를 만나는 가장 처음의 접점이 대부분 해당기업의 홈페이지라는 것이다. 특히 대부분의 응시자들이 회사를 방문해서 원서를 접수하지 않고 홈페이지에만 의지하는 경우가 많으므로 홈페이지의 중요성은 더욱 크다고 할 수 있다. 홈페이지의 세련됨이 실제 회사의 규모와 관계없이 응시자들에게는 눈에는 기업의 규모로 느껴지기 때문이다.
여기에 원서접수를 이메일이나 우편이 아니라 독자적인 시스템을 활용한다면 그 효과는 극대화할 것이다. 문제는 최근에는 많은 기업들이 이 시스템을 활용하지만 일시적인 접수시스템으로만 활용하고 만다는 있다. 이를 일시적인 아니라 접수된 응시자 자료를 DB를 화하여 상시 인력DB로 활용한다면 어떨까? 그렇게 된다면 장기적으로 볼 때 소규모 인력 수요가 있을 때 언제든 공급이 가능한 독자적인 인력뱅크로 활용이 가능할 수 있다.
또 언제나 열려있는 채용시스템은(예를 들어 삼성의 www.dearsamsung.co.kr)응시자들이 홈페이지를 북마크하여 수시로 들어갈 수 있도록 한다는 것이다. 이는 독자적인 인력DB의 강화를 가져옴과 동시에 별도의 광고 없이도 언제나 효과적인 인력채용이 가능하도록 하는 자연스러운 홍보매체가 될 수 있다는 점이다.
우수인재 채용의 다음 요소는 전형이다
우수인재를 선발하기 위해서 가장 중요한 요소는 전형절차를 다양화하고 어렵게 하라는 것이다. 이는 우수인재를 놓치지 않는다는 장점도 있지만 동시에 사전에 회사에 인지하도록 한다는 측면과 동시에 인재에 대해 많은 관심을 가지고 있다는 평가를 응시자들로부터 갖도록 한다는 측면도있다. 일반적으로 중소기업 채용담당자들이 가장 많이 착각하는 것이 인재 채용시 전형절차를 간단하게 해서 응시자의 편의를 봐주는 것이 인재채용에 효과적이다는 것이다.
하지만 실제적으로는 전형을 까다롭게 하고 여러 번 방문하도록 유도하는 것이 결과적으로 합격자에 대한 출근율을 높이는 요소가 된다는 것이다. 응시자의 심리상태는 그러한 것을 배려로 느끼는 것이 아니라 무관심이나 회사의 조직이 부족함을 느끼도록 한다는 것이다. 또한 응시자들에게 시스템화된 연락과 면접, 전형 등을 함으로써 이 단계에서 기업 이미지를 높이는 효과가 극대화 된다는 것이다.
대부분의 응시자들은 한 회사에만 원서를 내거나 면접에 참여하지는 않는다. 여기서 응시자들은 인사담당자가 어떻게 전형절차를 운영해 나가느냐를 보면서 거꾸로 회사를 면접하는 것이다. 응시자들을 편하게 하려는 배려보다는 회사가 얼마나 논리적으로 채용과정 운영하는 지를 보여주는 것이 훨씬 효과적이다.
필자가 개인적으로 알고 있는 모기업의 CEO는 면접날 응시자를 면접 보는 것이 아니라 회사가 응시자들에게 회사를 면접하게 하는 느낌으로 면접전형을 진행하라고 채용담당자에게 주지시키고 있다고 말할 정도라고 한다.
평가 기법을 다양화하라
비슷한 이야기지만 채용절차를 까다롭게 한다는 것은 평가 방법을 다양화 한다는 것을 의미한다. 이는 동일한 인재를 다양한 측면에서 바라봄으로써 왜곡되지 않은 정확인 인재의 모습 보기 위함이다.
그러기 위해서는 평가를 다양화할 필요가 있으면 선입관을 가질 수 있는 요소를 최소화 하는 것이 필요하다. 서류, 필기, 면접의 일반적인 절차를 거치지만 문제는 이 구조가 너무 획일화 되어 있다는 것이다.
최근의 추세가 인재를 성적순으로 나열하는 것이 아니라 직무별로 특성에 맞는 선발 및 기준을 정하고 있는 추세이지만 이를 좀더 넓히고 특성에 맞는 전형 시스템을 가져갈 필요가 있다는 것이다. 최근에 서류전형의 비중이 낮아지고 직무능력검사의 도입이 일반화 되어지며 면접의 비중이 중요시 되고 있는 추세를 갖는 이유가 바로 이러한 부분과 일맥상통하는 점이다. 하지만 여기서도 주의할 점은 선발부분에 참여하는 인력이 많아질수록 전문성이 떨어진다는 점이다.
특히 면접의 경우 면접의 스킬이 부족한 상태에서 면접을 진행할 시에는 감정적인 선택이 많아질 수 있고 회사의 전반적인 방향과는 다른 인재의 채용으로 이어질 수 있다는 점이다. 따라서 이들에 대한 교육과 크로스 체크할 수 있는 시스템을 갖추는 것이 선행되어야 그 효과가 극대화 할 수 있다.
△우수인재 채용전략 수립시 고려사항
- 이미지를 알려라
- 자사의 경쟁력을 분석하라
- 선발루트를 다양화 하라
- 전형을 다양화 하라
- 면접관을 전문화 시켜라
- 회사를 정확히 인지 시켜라
- 데이터베이스를 만들고 활용하라
- 홍보매체를 다양화 하라
- 인재에 대한 선입견을 버려라
- 탈락자도 고객이다
- 온라인 시스템을 활용하라
자료출처 : 인재경영 2007년 5월
<저 작 권 자(c)인 크 루 트. 무 단 전 재-재 배 포 금 지.> |
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